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Das neue Buch ist da: Agilität neu denken

Meine Mission lautet: Ich will dabei helfen, Systeme in ihrer Gesamtheit zu transformieren. Das wollte ich einfach mal gesagt haben – und damit habe ich auch schon geklärt, wieso ich das Buch „Agilität neu denken – Warum agile Teams nichts mit Business-Agilität haben“ schreiben musste. Wenn von Agilität die Rede war, war zu Beginn des agilen Hypes immer ganz klar: Es geht um das Agilisieren von Teams. Landauf und landab wurden Teams zwangsbeglückt, aber in den seltensten Fällen haben die betroffenen Unternehmen die PS wirklich auf die Straße gebracht. Zum Systemdenken hatte ich immer schon eine Affinität und deswegen hat es mich aus irgendeinem Grund massiv gestört, was da passierte.

Es ist kein Geheimnis, dass ich in den letzten Jahren in Sachen Kanban durch die Lande gezogen bin und dass ich es immer noch mache. Ich hatte meine Erleuchtung, als ich bei einem Kunden zig Teams kanbanisieren hätte sollen. Gedanklich hatte ich mir schon die Farbe des Ferrari ausgesucht, dann das hätte einen richtigen Haufen Kohle aufs Konto geschwemmt. Und trotzdem hatte ich kein gutes Gefühl. In Summe hätten die isolierten agilen Teams noch lange keine agile Organisation ergeben – so als würde man auf einer Tastatur immer nur das Anschlagen der einzelnen Buchstaben optimieren, aber nie überlegen, wie man mit dieser Tastatur einen kohärenten Text schreiben könnte. An diesen Überlegungen habe ich weitergearbeitet und daraus sind die Flight Levels entstanden.

Dadurch hat sich mein Fokus von Kanban – so sinnvoll ich es auch halte –  allmählich hin zur Business-Agilität verlagert. Ich bin inzwischen sehr methodenindifferent, denn unterm Strich zählen doch nur drei Dinge:

1. Das Ziel zu kennen
2. Das Problem zu verstehen
3. Die passenden Schritte zu setzen, und das mag mit einer spezifischen Methode besser funktionieren oder auch nicht.

Ohne Schritt 1 und 2 einfach irgendeine gerade trendige Methode in eine Organisation zu schrauben, halte ich für grob fahrlässig. Deswegen freut es mich auch sehr, dass Organisationen aktiv mit meinem Flight-Level-Konzept arbeiten, um das Verstehen des Problems zu kultivieren. Und übrigens wird es zu den Flight Levels ein eigenes Training geben – ich sag ja nur (früh anmelden ist gscheit, weil viele Plätze sind schon weg).

Aber zurück zum Buch „Agilität neu denken“. Ich verwende ja gerne eine eher bildhafte Sprache und daher wollte ich unbedingt ein illustriertes Buch. Erwartet daher bitte kein detailverliebtes Fachbuch. Es ging mir darum, das Problem auf den Punkt zu bringen: Was passiert, wenn man einfach drauflos agilisiert, ohne die Organisation als ganzes System zu verstehen? Ich denke, das Buch ist zum richtigen Zeitpunkt entstanden, denn nach der agilen Software-Teamwelle reden inzwischen alle von Business-Agilität – und meinen damit schon wieder Zwangsagilisierungen. Dieses Mal nicht von IT-Teams, sondern von Einkauf, HR, Marketing usw. Und wieder lokale Suboptimierung.

Da gibt es ja jetzt zum Glück ein Buch dagegen 🙂

Wie kommst du an dein Exemplar oder gleich an eine Großbestellung? Das Buch gibt es auf unserer Homepage zu kaufen und natürlich auf Amazon. Einige haben bereits nachgefragt, ob und wie Großbestellungen von „Agilität neu denken“ möglich sind. Yes, das geht natürlich auch – einfach direkt mit uns Kontakt aufnehmen und das LEANability Fulfillment Center kümmert sich sofort um deine Bestellung 😉 Natürlich gibt es für Großbestellungen einen Rabatt.

Was bleibt noch zu sagen? Ich freue mich natürlich über Feedback und auch über Rezensionen!

How to manage dysfunctionality with agile methods

“Hooray, we have a board and we are doing standups. We are agile!”

That would be nice.

Many people still think of a board with colourful stickies when they think of agility. And it’s perfectly clear: Visualizing work and workflows on a board is basically a great thing and an important prerequisite for improvement. However, many “Hooray Agilists” still don’t understand that more brain fat is necessary in order to fully utilize the real benefits of agility. This is what happens in many companies: Every team has its own board and uses it to push and pull its tasks back and forth. In some cases even the management team has its own board and manages its tasks on it. If the management also has a board, some already interpret this as enterprise agility or business agility.

Two things are wrong here:

1. Waterfall 3.0: It’s great when many teams visualize their work. That’s a start. But you can also be totally unagile with lots of boards and visualization if nothing else is created but a waterfall 3.0. The analysts have their Kanban board, the developers have their sprintboard, the testers have their Kanban board. As before, tasks are simply passed on. The dependencies between the individual teams, let alone between operational and strategic levels, are completely ignored and not actively managed. In the best case scenario, a team always optimizes itself, but the company as a system of connected individual parts remains unaffected. In other words: It remains as little agile as before.
2. Administration of the existing: Management boards in particular are usually just a prettier to-do list. The tasks are processed well, but there is no change in the way HOW these tasks are processed. And it is also not considered whether the tasks are meaningful at all. Sometimes it gets even worse: The visualization makes constant re-prioritizing and working with high work in process much easier, and that can drive a company into agile madness.

The fact that there are certain artifacts like boards or standups does not make an organization agile. Boards of all kinds – Kanban, Scrum or anything else – can be used to perfectily manage existing dysfunctions.

This happens when the focus is not on “business agility” and instead the methods are worshiped as “agile”. Everything then revolves around how many columns and swimlanes a board may have and whether a stand-up should not last a second longer than 15 minutes. You can make great but completely useless retros if you don’t follow the findings or if you never check whether actions were successful.

Where means and ends are confused, agile transformation intentions usually fall into the trap.