„Lean Business Agility“ lautete mein Vortrag am 11.1.2017 bei der LWS Köln. Eine der ersten Fragen in der mit über 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern besetzten Fishbowl lautete: „Was bitte meinst du in diesem Zusammenhang mit Lean?“ Ehrlichgesagt wollte ich einfach alle aktuellen Buzzwords in einem Titel unterbringen und es ist mir gelungen. Klingt ja ziemlich cool, oder? Natürlich habe ich mir dabei auch etwas gedacht. In erster Linie ging es mir um die Leichtgewichtigkeit, wenn sich ein Unternehmen schrittweise agilisiert und das heißt soviel wie: Mehr Agilität ist nicht das Ergebnis von mehr Aufwand und mehr Arbeit. Ausgangspunkt meines Vortrags war das Beispiel eines Unternehmens mit rund 80 Entwicklungsteams, das sich nicht nur über eine ausgezeichnete Auftragslage, sondern auch über zahlreiche Ideen für die Produktentwicklung freuen konnte. Allerdings – und das wurde zunehmend zum Problem – waren die Projektdurchlaufzeiten ziemlich lang und daher war die Liefertreue nicht zufriedenstellend. Also machen wir einfach alle Teams agil, oder? Sobald alle schneller arbeiten, können wir schneller liefern und schneller neue Projekte beginnen und natürlich wird die Arbeit in den Teams WIP-limitiert und … Und dann sage ich: „Es gibt einen viel effektiveren Hebel.“ Statt 80 Teams zu agilisieren, haben wir zuerst ein agiles strategisches Portfoliomanagement etabliert und damit das Motto „Stop starting, start finishing“ zum Prinzip auf der höchsten Ebene gemacht. Denn WIP-Limits auf Teamebene helfen langfristig nicht, wenn der Druck von oben nicht nachlässt. Ideal war bei diesem Unternehmen, dass das Topmanagement vorangegangen ist und somit – frei nach Gandhi – selbst die Veränderung war, die es im Unternehmen sehen wollte. Ganz nach dem Pull-Prinzip agilisierten sich die Teams erst im Laufe der Zeit in ihrer eigenen Geschwindigkeit.

In der anschließenden Diskussion habe ich bemerkt, wie sich das Verständnis des WIP-Limits neu formiert hat. Manche sind zu dem Schluss gekommen, dass sie bisher das Falsche limitiert haben, nämlich die Arbeit in den Teams. Ja, das sehe ich auch so: Wenn es die Möglichkeit gibt, den Hebel auf einem höheren Flight Level anzusetzen, sollte man diesen Hebel unbedingt nutzen. Wir müssen in der Wertgenerierung immer jenes Element limitieren, das wir effektiver machen wollen und da sollte sich der Blick zunächst auf die Menge der Arbeit in der gesamten Organisation richten. Dazu brauchen wir das Management, und das ist erfreulicherweise immer öfter dazu bereit, sich aktiv zu involvieren.

Danke an die LWS Köln für dieses coole Event! Ich freue mich schon darauf, nächste Woche in Bangkok über „Lean Business Agility“ zu sprechen.