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Ampel, reloaded

Bei Ultimate Software in Florida gibt es ein interessantes Ampelsystem. Die Ampellogik funktioniert basierend auf einem probabilistischen Forecast: Beträgt die Wahrscheinlichkeit 90 Prozent oder mehr, dass das Team das Backlog bis zum Releasetermin abarbeitet, steht die Ampel auf Grün. Auf Gelb bei einer Wahrscheinlichkeit zwischen 70 und 90 Prozent und auf Rot bei einer Wahrscheinlichkeit von 0 bis 70 Prozent. Das hat den großen Vorteil, dass man immer und vor allem frühzeitig den tatsächlichen Zustand eines Projekts völlig transparent erkennen kann. Niemand kann den Stand der Dinge beschönigen – nur was fertig ist, macht die Ampel grüner. Es zahlt sich übrigens definitiv aus, die Ultimate Case Study von  Steve Reid, Prateek Singh und Dan Vacanti zu lesen.

Wie ihr euch wahrscheinlich vorstellen könnt, ist das Thema Forecasting in meinen Trainings immer ein vieldiskutiertes Thema. Und man kann es drehen und wenden wie man will: Obwohl damit in den seltensten Fällen überschwänglich positive Erfahrungen verbunden sind, stehen die Leute auf Projekt-Ampeln.

Das kann ich verstehen, und gerade weil die Ampel so beliebt ist, würde ich sie gerne auf den Kopf stellen. Die Schwierigkeit ist doch (und eigentlich ist es sogar vollkommen schräg): Man startet ein Projekt mit Grün, obwohl zu diesem Zeitpunkt die höchste Unsicherheit besteht. Damit die Sache noch etwas schwieriger wird, sind die Anreize für Projektmanager mit dem Status Grün verknüpft. Je länger man die Grünphase halten kann, desto besser ist der Projektleiter. Wenn man die Schwierigkeiten nicht mehr vertuschen kann, springt die Ampel auf Rot – zwei Wochen vor Projektende. Jetzt hat man natürlich keine Zeit mehr zu reagieren und das Projekt wird gekonnt an die Wand gefahren.

Was passiert de facto in den meisten Projekten: Weil die Projekte auf Grün starten, sind die Verantwortlichen in der ständigen Versuchung, das Risiko nach hinten zu puffern. Wie gesagt, ist der Projektbeginn die Phase der höchsten Unsicherheit. Also starten wird doch einfach auf Rot, wenn wir die Ampel unbedingt haben wollen! Dann heißt es nämlich, zu arbeiten und die Arbeit immer wieder genau anzusehen, damit die Ampel auf Grün springt und auch grün bleibt. Die Fortschritte, genauso aber die Probleme werden dann rechtzeitig sichtbar und man kann die Risiken adressieren.

Was meint ihr? Was hindert uns daran, die Ampel umzudrehen?

Klaus Leopold

3 comments

  1. Oliver Reply

    Ich habe mal genau den Ansatz, bei rot zu starten, ausprobiert in einem Projekt. Die Erfahrungen damit waren herausragend schlecht. Obwohl jedem klar gewesen sein sollte, dass die Farbe am Anfang keine Aussagekraft hat, war es doch von Anfang an ein Faktor für Unzufriedenheit und Demotivation bei den Entwicklern.

    In Gesprächen mit einer Gruppe von Lehrerinnen und Lehrern erfuhr ich, dass auch Kinder deutlich fleißiger und aufmerksamer sind, wenn es darum geht, auf einer als Vorschuss bekommenen guten Note zu bleiben, als sich von einer schlechteren Note durch Arbeit zu steigern.

    An dieser Stelle machte es bei mir Klick: genau das hatten doch Amos Tversky und Daniel Kahneman 1984 in “Choices, Values, and Frames” als “Loss aversion” beschrieben. Psychologisch gesehen ist es daher wohl sinnvoller, bei Grün zu starten und dran zu arbeiten, das auch zu halten.

    Womit ich es kombinieren würde: einer parallelen Visualisierung von den identifizierten Risikofaktoren – zum einen kann man die dann in die Forecasts einfließen lassen, zum anderen dienen sie dazu, sich eben nicht nur um den eigentlichen Fortschritt zu kümmern, sondern sich auch abzusichern. Ich verwende dafür gerne ein Beispiel aus dem Tunnelbau: es ist unsinnig, sich nur auf den Tunnelvortrieb zu fokussieren; ohne die Befestigung der Tunnelwände des bereits geschafften stürzt an irgendeinem Zeitpunkt alles in sich zusammen.

    • Klaus Leopold Reply

      Super, wenn du das schon mal ausprobiert hast! Wäre super, wenn du teilen könntest, wie du es gemacht hast. Mir fehlt nämlich ein bisschen die Phantasie, wie man das in “klassischen” Projekten (ohne kontinuierlichen Forecast) überhaupt angehen soll.

      Die Motivation-Argumentation kann ich natürlich nachvollziehen. Ich bin jedoch ein Fan von kontinuierlichem Forecasting basierend auf historischen Daten, wie es bei Ultimate eingesetzt wird. Wenn ein Team zB historisch monatlich zwischen 10 und 15 Features geschafft hat und es werden für das nächste Monat 25 Features zugesagt, dann ist das für mich ganz klar rot – völlig egal ob das schlechte Motivation ist oder nicht. Das ist nämlich Realitätsverweigerung 🙂 Und dieses Szenario sehe ich leider viel zu oft.

      Für die Unternehmen, die noch nicht so weit sind, kontinuierliches Forecasting zu betreiben, würde ich es spannend finden, wie man die Ampel in klassischen Projekten schalten muss, damit man einen ähnlichen Effekt erreicht, wie beim kontinuierlichen Forecasting.

  2. Pingback: Südafrika – Erwartung erfüllt! – LEANability

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