Kanban Change und Organisationsbilder

System User
17.05.2012
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In meinem Blog-Artikel „Die Logik des Misslingens von Veränderungsinitiativen“ habe ich ausgeführt, dass zwischen 60 und 80 Prozent der Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. An dieser Stelle sollten wir uns fragen, was ist es überhaupt das scheitert? Was ist das Objekt der Veränderung? Was ist eine Organisation? Mit den Namen Apple, BMW, Johnson & Johnson, Shell, usw. können wir sehr schnell eine Organisation identifizieren. Doch sind wir in einer Organisation, wenn wir durch die Firmentür gehen oder einen Anstellungsvertrag unterschreiben? Was ist, wenn am Abend alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach Hause gegangen sind? Haben sie die Organisation dann in ihren Köpfen mitgenommen? Oder verbleibt die Organisation in den Räumen, im Mobiliar oder in den Dokumenten und wartet, bis sie am nächsten Tag wieder zum Leben erweckt wird?

Organisationsbilder

Fakt ist, dass sich Organisationen nicht auf Gebäude oder getriebeartige Räderwerke reduzieren lassen, für deren Veränderung man bloß einen neuen Gang einlegen muss oder wie eine Maschine per Knopfdruck steuern kann. Systemtheoretisch gesehen sind Organisationen lebendige soziale Systeme, die einen hohen Grad an Komplexität aufweisen. Nimmt man das Risiko übertriebener Polarisierung in Kauf, lassen sich zwei völlig unterschiedliche Unternehmensmodelle umreißen:

  1. Ein mechanistisches, das kurz gesagt auf der Annahme linearer Kausalketten, rationaler Pläne und zentraler Steuerungsmöglichkeiten beruht. 
  2. Ein systemisches, das auf der Annahme vielfältiger Feedbackschleifen, nicht gänzlich durchschaubarer Widersprüchlichkeiten und einer latenten Unsteuerbarkeit aufsetzt. 

In unserem Buch Kanban in der IT stellen Sigi Kaltenecker und ich Merkmale beider Organisationsbilder gegenüber:

Mechanistisches Organisationsbild
Systemisches Organisationsbild
Überschaubar und klar strukturiert
Komplex und in sich widersprüchlich
Lineare Kausalketten
Vielfältige Wechselwirkungen
Zentrale Steuerung, nach rationalem Plan zu leiten
Selbststeuerung, ihren eigenen Gesetzen folgend
Formale Logik
Integration von Widersprüchen
Primär zweckgetrieben
Primär sinngetrieben
Harte Fakten und rationale Beziehungen
Harte und weiche Faktoren, Emotionen
Struktur- und prozessorientiert
An Handlungsmustern und Routinen orientiert
Hohe Bedeutung von individuellen Vorgaben und Kontrollen
Hohe Bedeutung gemeinsamer Reflexion, Zusammenarbeit und Ergebnissicherung
Veränderung durch Instruktion und Befehl
Veränderung durch Dialog und Überzeugung
Zentralistische Führung
Polyzentrische Führung

Bezogen auf eine Kanban Change Initiative kann man festhalten, dass die Verordnung von Kanban „von oben“ dem mechanistischen Bild entspricht. Ähnlich verhält es sich, wenn bei Kanban nur auf die Praktiken fokussiert wird, ohne die Prinzipien zu verfolgen. (Mehr zu den Prinzipien im Blog-Post „Wegweiser für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung“.)

Wenn man Organisationen als lebendiges soziales System begreift, kommt man sehr schnell zur Einsicht, dass es für eine erfolgreiche und nachhaltige Veränderung mehr braucht als die Verordnung von ein paar Praktiken oder Spielregeln. Veränderung benötigt aufmerksame Wahrnehmung von dem was im Unternehmen passiert und die Einbeziehung von den Menschen. Veränderung kann nicht von einem Mechaniker eingebaut werden.

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