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Die Ökonomie von Wartezeit: Verzögerungskosten

CoDIm Artikel „Die Effekte der Kapazitätserhöhung“ ging es darum, dass viele Unternehmen Kapazitäten aufbauen, ohne die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Dramatisch ist dabei die Tatsache, dass in den meisten Unternehmen jegliches Bewusstsein über die ökonomischen Auswirkungen hoher Wartezeiten fehlt. Es ist also nicht klar, welche Verzögerungskosten (Cost of Delay) es verursacht, wenn eine Arbeit später fertig wird. Ein kleines Beispiel gefällig?

Bei einem Sportartikelhersteller gingen pro Jahr rund 300.000 Euro verloren, weil die Buchhaltung die Skontofristen nicht nutzen konnte. Bis die Rechnungen aus den Abteilungen bei der Person landeten, die die Rechnungen anweisen durfte, waren die Fristen schon längst verstrichen und die vollen Rechnungsbeträge wurden fällig. Es war ein ziemlicher Schock, als man endlich nachrechnete und sah, wie viel Geld gespart werden konnte, wenn die Fristen eingehalten würden. Der Weg der Rechnungen durch das Unternehmen wurde dargestellt und sofort war klar, dass einige Übergabepunkte völlig überflüssig waren. Die involvierten Personen bekamen mehr Kompetenzen, um selbst zu entscheiden. So wurde die „Durchlaufzeit“ der Rechnungen durch das Unternehmen von über 20 Tagen auf drei Tage verkürzt, und jedes Skonto kann nun voll ausgeschöpft werden. Nur durch das Verstehen und Optimieren der Abläufe, ohne dass irgendjemand schneller arbeiten muss oder mehr Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um die Rechnungen an ihr Ziel zu bringen, spart dieses Unternehmen durchschnittlich 5.800 Euro pro Woche. Das ist die Ökonomie der Wartezeit.

Jetzt kann man natürlich argumentieren, dass es der Sportartikelhersteller einfach hatte, denn die Verzögerungskosten waren ja leicht zu quantifizieren. Stimmt, in diesem Beispiel war eine Quantifizierung nicht wirklich eine Raketenwissenschaft. Aber nur weil die Verzögerungskosten möglicherweise schwer zu quantifizieren sind, heißt das nicht, dass die einfache Variante des Ignorierens bessere Resultate liefert. Das Gegenteil ist der Fall! Solange in einem Unternehmen kein Bewusstsein dafür herrscht, wie viel Geld durch das Warten oder das Späterkommen am Markt verloren geht, wird man im Replenishment-Meeting immer wieder die falsche Entscheidung treffen, welche Arbeit als nächstes gestartet werden soll. Zeit ist eine ökonomische Komponente, oder um Don Reinertsen zu zitieren: „While you may ignore economics, it won’t ignore you.“

Natürlich gibt es sehr viele weitere Risiko-Kriterien, die eine Priorisierungs-Entscheidung beeinflussen und ich will die Quantifizierung der Verzögerungskosten nicht als die eierlegende Wollmilchsau darstellen, mit der sich die einzig richtigen Entscheidungen treffen lassen. Aber das Verstehen der Verzögerungskosten ist bei meiner Arbeit mit Unternehmen immer ein idealer Ausgangspunkt, um die Beteiligten überhaupt dafür zu sensibilisieren, dass die klassische Priorisierung mehr Probleme schafft als sie löst.

Die Verzögerungskosten helfen, von der subjektiven Willkür zu ökonomisch-rationalen Überlegungen zu gelangen und damit wieder die Ziele des Unternehmens in den Mittelpunkt zu rücken. Weil die Verzögerungskosten eine gemeinsame Sprache – den Wert einer Arbeit beziffert in Euro – in die Diskussion bringen, entsteht Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Alternativen und auch zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen.

Für mich persönlich ist entscheidend, dass die Wartezeiten, die den Großteil der Durchlaufzeit einer Arbeit ausmachen, durch die Verzögerungskosten endlich einen Preiszettel bekommen. Je länger während der Bearbeitung gewartet wird, desto kleiner werden in manchen Szenarien die Möglichkeiten, den ganzen Wert einer Arbeit auszuschöpfen bzw. desto mehr belastende Kosten fallen an. Ich habe schon einige Trainingsteilnehmer nach Luft schnappen sehen, nachdem sie zum ersten Mal die Verzögerungskosten für ihre Projekte und unterlassenen Verbesserungen berechnet hatten. Plötzlich wird sichtbar, dass nicht die Menschen einfach schneller arbeiten müssen, um eine konkurrenzfähige Time-to-Market zu haben. „A bad system will beat a good person every time“, soll W. Edwards Deming 1993 in einem Seminar in Phoenix gesagt haben, und er hatte damit sehr recht. Arbeiten wir nicht daran, Hochleistungsmitarbeiter zu züchten, sondern finden wir Wege, um ihnen die Arbeit zu erleichtern. Wenn für alle Beteiligten deutlich wird, wie viel Handoffs, Spielchen und unnötige Prozesse kosten, löst das sehr oft Diskussionen über Verbesserungen aus. Genau das ist Sinn und Zweck warum ich die Quantifizierung von Verzögerungskosten als das erste Priorisierungswerkzeug in Unternehmen etabliere.

Klaus Leopold

3 comments

  1. Pingback: Scrumbanachry Links KW13 | ipes-ent.com

  2. Martin Reply

    Hallo Klaus,
    super Beitrag. Ich kann dir nur zustimmen. Die Verzögerungskosten werden fast immer unterschätzt. Im IT Umfeld bei immer eingeschränkten Ressourcen spielt man oft auf Zeit und schiebt Projekte auf die lange Bank. Dies ist dann oftmals in gesamten Organisationen verankert. Eine neue Entwicklung, ein neues Tool kann erst Benefit erzeugen, wenn es beim Kunden genutzt wird. Unser gutes altes Multitasking unterstützt uns auch noch dabei alles schön lange hinzuziehen.

    Also Fokussierung auf Weniges (reduce wip), Ergebnisse produzieren, um dann weiter verbessern.

    Kanban rocks!

    LG Martin

    • Klaus Leopold Reply

      Martin, dem kann ich nur zustimmen! Auf die lange Bank schieben wäre meiner Meinung nach ja gar nicht so dramatisch, wenn man es tut, bevor man mit der Arbeit beginnt. Was ich jedoch in der Realität immer wieder sehe ist, dass Arbeit „sicherheitshalber“ schon mal gestartet wird und dann irgendwann zwischendrin abgewürgt wird oder im Feuerlöschmodus versucht wird, das Ding noch irgendwo zu retten. Das ist natürlich ökonomischer Wahnsinn!!

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