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Lean Business Agility E019: Business Agility @ Rewe Digital

In dieser Episode von Lean Business Agility spreche ich mit Daniel Schimera von Rewe Digital. Das Unternehmen hat ein rasantes Wachstum von sieben Mitarbeitern im Jahr 2014 auf 600 heute hingelegt. In so einer Situation sollte man es sich schon recht gut überlegen, wie das Business trotzdem noch agil am Markt agieren kann und das hat Daniel mit seinen Kollegen auch gemacht. Er erzählt, wie sich die Teams koordinieren, damit sie gemeinsam optimalen Wert für die Kunden liefern können. Ein zentrales Thema dabei ist, die Arbeiten so klein wie möglich zu schneiden.

Daniel Schimera ist Enterprise Kanban Coach bei Rewe Digital. Man kann ihn auf Twitter oder Xing finden.

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WIP-Limits müssen sterben!

Ein drastischer Titel, aber ich meine es ernst. Manche Leute zucken zusammen, wenn ich sage, dass man die Arbeit in einem Kanban-System limitieren soll. Sich bzw. die Arbeit zu limitieren, hat nämlich einen unangenehmen Beigeschmack. Auf der Ebene der Umsetzung klingt es wie: „Ja glaubst du denn, dass ich nicht in der Lage bin, zwei Dinge gleichzeitig zu machen?“ Auf höheren Ebenen, etwa im Portfolio-Management, klingt es wie: „Wir lehnen Kundenaufträge ab.“

In der Welt des effektiven Arbeitens sind WIP-Limits natürlich ein Kernelement. Sie sollen schlicht und ergreifend verhindern, dass man sich nicht verzettelt. Diese Verzettelung wird alleine darin deutlich, dass meistens nur davon gesprochen wird, Initiativen, Vorhaben und Projekte zu starten. Inzwischen wissen wir ja, das Multitasking ein Mythos ist und dass Unternehmen nicht dann erfolgreich sind, wenn sie möglichst viele Vorhaben starten, sondern wenn sie möglichst viele Vorhaben abschließen.

Wo alles nur landet, fliegt nichts

Die Sache ist: Mit WIP-Limits wollen wir nicht Arbeit ein- oder beschränken, sondern erreichen, dass die Anflugs- und Abflugsrate von Arbeit in einem System annähernd gleich ist. Ich vergleiche das gern mit einem Flughafen: Wenn dort mehr Flugzeuge anfliegen als Flugzeuge abfliegen, werden sich innerhalb kürzester Zeit am gesamten Gelände die Maschinen stapeln. Es ist absolut logisch, dass ein Flughafen eine gewisse Kapazität hat (WIP-Limit) und gemäß dieser Kapazität die Anflüge und Abflüge (Start und Beenden von Arbeit) gesteuert wird. Wenn die Flughafen-Kapazität erreicht ist, müssen Flugzeuge abfliegen (Arbeiten abschließen), bevor neue Flugzeuge anfliegen (Arbeiten starten) können.

Die Limitierung der Menge an Arbeit in einem Arbeitssystem, ist in erster Linie ein Mittel zum Zweck. Es soll nicht mehr Arbeit gestartet werden als abgeschlossen werden kann. Damit ein System nicht verstopft, verträgt es nur eine Grundmenge an aktiver Arbeit und diese Grundmenge wird durch das WIP-Limit repräsentiert. Obwohl sich an meiner grundsätzlichen Begeisterung für WIP-Limits vermutlich nie etwas ändern wird und sie aus jedem erdenklichen theoretischen und praktischen Betrachtungswinkel einfach sinnvoll sind, versuche ich dennoch, den Terminus „Limit“ immer öfter zu vermeiden. Er weckt bei vielen die falschen Assoziationen. Ich bin aber derzeit noch ratlos, wie man das WIP-Limit anders nennen könnte.

Hat jemand eine Idee? Für zweckdienliche Hinweise bin ich dankbar.

Podcast: Stories Connecting Dots

Markus Andrezak und ich tauschen uns ja regelmäßig zu allen möglichen und unmöglichen Themen aus, meistens jedoch alleine. Manchmal aber auch öffentlich: Vorige Woche veröffentlichte ich ein Interview zum Thema “Priorisierung, Verzögerungskosten und Risikobewertung”, das ich mit Markus für mein Buch Kanban in der Praxis geführt habe. Markus hat mich aber auch schon mal öffentlich befragt und zwar in seinem sehr empfehlenswerten Podcast Stories Connecting Dots. Ich hatte die Ehre, Versuchskaninchen zu sein und war Gast in der ersten Episode. Wir sprachen über Kanban und das es im allgemeinen ganz schlau wäre, alle Methoden zu töten 🙂 Hier gibt’s den Podcast noch mal zum Nachhören.

 

Auf welcher Flugebene startet man Innovationen?

Ich feile immer wieder an meinem Modell der Flight Levels herum. Derzeit hat es aus meiner Sicht einen Schönheitsfehler: Es wirkt ein wenig so, als würde das Management auf Flight Level 3 die Entscheidungen treffen und alle anderen Ebenen haben umzusetzen. Dem sollte nicht so sein, schon gar nicht, wenn ein Unternehmen die Mission hat, innovativ zu sein (was eine grundsätzliche Entscheidung ist, die getroffen werden muss).

Auf allen Flight Levels nötig: Zeit & Geld für Ideen

Wenn ein Unternehmen innovativ sein will, sollte es auf allen drei Flight Levels in erster Linie Zeit und in zweiter Linie Budget zur Verfügung stellen, damit Ideen überhaupt wachsen können. Auf Flight Level 3 werden zunächst grundsätzliche strategische Entscheidungen getroffen: Wo soll sich das Unternehmen hin entwickeln, wie sehen die Trends am Markt aus und wie begegnen wir ihnen? Die strategische Richtung ist der Rahmen, in dem sich alles bewegt. Dass es einen Rahmen gibt, bedeutet aber auch, dass es in diesem Rahmen Freiheiten gibt. Teams auf Flight Level 1 zum Beispiel sind dem Kunden am nächsten. Daher sollten diese Teams zeitlichen und budgetären Freiraum haben, um kleine und größere Verbesserungen im Sinne des Kunden (und der Strategie) so rasch wie möglich selbst entscheiden und umsetzen zu können. Ist das Vorhaben mit den Spielräumen eines einzigen Teams nicht umzusetzen, kann es sich andere Teams als „Verbündete“ suchen, um den Spielraum zu erweitern.

Sprengen Ideen auch dann noch den vorhandenen zeitlichen und budgetären Spielraum, werden sie auf Flight Level 2 eingebracht, wo mehrere solcher Ideen im Wettbewerb stehen – hier wird dann auch selektiert, natürlich im Sinne der Strategie. Sprengen diese Ideen auch auf Flight Level 2 die Möglichkeiten, wandern sie auf Flight Level 3, wo wieder Ideen in Konkurrenz stehen. Auch bei Apple wird wahrscheinlich nicht ein Team bereits ein Werk ein China gekauft haben, bevor die strategische Stoßrichtung „Smartphones“ entschieden war. Dass Ideen in Konkurrenz stehen und man sich zwischen Möglichkeiten entscheiden muss, ist absolut positiv – das zeigt, dass das Unternehmen innovationsfähig ist.