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Wie man mit agilen Methoden Dysfunktionalitäten verwaltet

„Hurra, wir haben ein Board und machen Standups. Wir sind agil!“

Schön wär’s.

Nach wie vor fällt vielen als erstes ein Board mit bunten Zetteln ein, wenn sie an Agilität denken. Und es ist vollkommen klar: Die Visualisierung von Arbeit und Arbeitsflüssen auf einem Board ist grundsätzlich eine super Sache und eine wichtige Voraussetzung für Verbesserung. Allerdings verstehen viele Hurra-Agilisten noch immer nicht, dass etwas mehr Hirnschmalz notwendig ist, um den wirklichen Nutzen von Boards auszuschöpfen. Denn was passiert in vielen Unternehmen: Jedes Team hat sein eigenes Board und schupft darauf seine Aufgaben hin und her. In manchen Fällen hat sogar das Management-Team ein eigenes Board und verwaltet darauf seine Tasks. Wenn auch das Management ein Board hat, interpretieren das manche bereits als „Business-Agilität“.

Zwei Dinge laufen hier falsch:

  1. Wasserfall 3.0:Es ist super, wenn viele Teams viele Boards haben. Das ist ein Anfang. Man kann aber auch mit vielen Boards und Visualisierung total unagil sein, wenn nichts anderes geschaffen wird als ein Wasserfall 3.0. Die Analysten haben ihr Kanbanboard, die Entwickler haben ihr Sprintboard, die Tester haben ihr Kanbanboard. So wie bisher werden Aufgaben einfach weitergereicht, danach möge die Sintflut kommen und sich ein anderer um die Probleme kümmern. Die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teams, geschweige denn zwischen operativer und strategischer Ebene bleiben vollkommen unberücksichtigt und werden nicht aktiv gemanagt. Im besten Fall optimiert sich ein Team also immer nur selbst, das Unternehmen als System zusammenhängender Einzelteile bleibt davon aber unberührt. Sprich: Es bleibt so wenig agil wie bisher.
  2. Verwaltung des Bestehenden: Speziell Managementboards sind meistens nur eine hübschere To-do-Liste. Die Tasks werden zwar brav abgearbeitet, es ändert sich aber nichts an der Art und Weise, WIE diese Tasks abgearbeitet werden. Und es wird auch nicht überlegt, OB die Tasks überhaupt sinnvoll sind und man am Richtigen arbeitet. Manchmal kommt es sogar noch schlimmer: Das Board macht Umpriorisierungen während der Bearbeitung – also im Prozess statt davor – noch viel einfacher, und das kann ein Unternehmen in den agilen Wahnsinn treiben.

 

Die Tatsache, dass es bestimmte Artefakte wie Boards oder Standups gibt, macht noch keine agile Organisation. Man kann mit Boards hervorragend die bestehenden Dysfunktionalitäten verwalten.

Das passiert, wenn der Fokus nicht auf dem Ziel „Business-Agilität“ liegt und stattdessen die Methoden als „agil“ angebetet werden. Alles dreht sich dann nur noch darum, wie viele Spalten und Swimlanes ein Board haben darf und ob ein Standup keine Sekunde länger als 15 Minuten dauern sollte. Man kann tolle, aber völlig nutzlose Retros machen, wenn den Erkenntnissen keine Maßnahmen folgen oder nie überprüft wird, ob Maßnahmen erfolgreich waren.

Wo Mittel und Zweck miteinander verwechselt werden, gehen agile Transformationsvorhaben meistens in die Binsen.

 

 

Photo by Cody Davis on Unsplash

Arbeitende Menschen vs. Wertgenerierung

Man bekommt ja e das, worauf man hin optimiert. Deming hat schon gesagt: “Every system is perfectly designed to get the results it gets.” Wenn wir Arbeitssysteme bauen, in denen es wichtig ist, dass alle Mitarbeiter*innen zu 100% ausgelastet sind, dann werden wir genau solche Systeme bekommen. Und jetzt der wichtige Punkt: Das bedeutet NICHT, dass Arbeiten schnell abgeschlossen werden!

Wenn wir Arbeitssysteme wollen, in denen Arbeiten schnell abgeschlossen werden, müssen wir – Überraschung, Überraschung – Arbeiten abschließen. Also, die Arbeit im System muss limitiert werden, damit sich der Fokus vom Starten aufs Abschließen verschiebt. Und jetzt kommt die Enttäuschung für Vollauslastungsfetischisten: Das geht nicht mit 100% Auslastung!

Wenn wir Pläne mit 100% Auslastung erstellen müssen wir uns im Klaren sein, dass Arbeit langsam fertig wird und dass wir Termine nicht einhalten werden.

#asAreminder

Inflow vs. Outflow

Wann immer irgendwelche agilen Methoden in Organisationen eingeführt werden, drehen sich recht schnell die Diskussionen um “Priorisierungsmeetings”. Replenishment, Planning, Grooming, Flooming, Zooming und wie sie alle heißen. Es muss so schnell wie möglich sichergestellt werden, wie neue Arbeit ins System reinkommt.

Meine Erfahrung sagt, dass man das Thema “Nachschub” anfangs vernachlässigen kann. Ich habe noch nie (und ich verwende die Worte nie und immer durchaus sparsam) ein System gesehen, das am Anfang nicht verstopft war. Es ergibt überhaupt keinen Sinn, über Nachschub zu diskutieren, bevor nicht das verstopfte System gereinigt ist.

Wir müssen den Fokus der Priorisierung verschieben: Es muss priorisiert werden, welche Arbeiten abgeschlossen werden und nicht was gestartet wird. 

#asAreminder

Enterprise Kanban Coach – das sagen die Teilnehmer*innen

Kaum zu glauben, dass es bereits mehr als 30 Enterprise Kanban Coaches gibt. Also mehr als 30 ziemlich kluge Menschen, die ihren Unternehmen auf dem Weg zur Agilität helfen, ohne dabei auf Klischees und Kopien zurückgreifen zu müssen. Sie sind nicht nur fachlich, sondern vor allem auch sozial dazu in der Lage, solche Veränderungsprozesse zu begleiten, zu gestalten und am Leben zu erhalten. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die sich nicht nebenbei erledigen lässt und eine gewisse Haltung voraussetzt – in erster Linie die des Lernenwollens. Das heißt allerdings nicht, dass sich in der Ausbildung zum Enterprise Kanban Coach nur Anfänger wiederfinden, ganz im Gegenteil. Unsere bisherigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben schon vor dem Lehrgang große Herausforderungen bewältigt: zum Beispiel Kathrin Schröder von OTTO E-Commerce, Thomas van der Burg, der die Produktentwicklung in einem medizintechnischen Unternehmen leitet oder Matthias Patzak, vormals Vice President Product Engineering bei AutoScout24. Zum ersten EKC Crash Course in Barcelona im Mai 2018 kamen sogar Teilnehmer*innen aus der ganzen Welt: USA, Südafrika, Österreich, Großbritannien, Deutschland, Irland, Schweiz und Peru.

Ob Kurz- oder Langversion des EKC: Das Spannende ist jedes Mal die Diversität der Gruppe, von den verschiedenen Nationalitäten angefangen bis hin zu den verschiedenen Branchen und den Problemstellungen, für die die Teilnehmer*innen Lösungen suchen. Und das Schöne ist: Die Lösungen und möglichen Herangehensweisen für ihre Unternehmen entstehen nicht (nur) durch Sigi’s und meinen theoretischen Input, sondern vor allem durch den Austausch in der Gruppe. Wir legen immer sehr viel Wert darauf, dass aus einer Ansammlung von einzelnen Teilnehmer*innen wirklich eine Gruppe wird, die über den Lehrgang hinaus bestehen bleibt. Das ist uns bisher ganz gut gelungen, denn die Alumni tauschen sich zum Beispiel in unserem Slack-Channel weiter aus und geben sich schnell und unkompliziert gegenseitig Tipps bei Fragen, die in der täglichen Arbeit auftauchen. Das Netzwerken über die Zeit des Lehrgangs hinaus ist auch etwas, das den Teilnehmer*innen bisher besonders wichtig war.

Aber schaut euch einfach selbst an, was die frisch gebackenen Enterprise Kanban Coaches des zweiten Durchgangs zu sagen haben!