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Wertvolles Priorisieren

Mit dem Priorisieren von Aufgaben bzw. Arbeiten ist das so eine Sache. Meistens wird Arbeit erst priorisiert, wenn sich die Arbeit bereits im System befindet und das führt sehr oft zu ständigen Repriorisierung. Die Kriterien der Repriorisierung bleiben dabei meist unklar, und häufig haben diese Kriterien ausschließlich mit der Angst vor Konsequenzen zu tun. Doch angenommen, die Dringlichkeit wird sinnvollerweise bereits eingestuft, bevor die Arbeit ins System gelangt: Welchen Ansatz sollte man dazu verwenden?

Am sinnvollsten ist ein ökonomischer Ansatz. Aus den Erzählungen und Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer in meinen Trainings höre ich heraus, dass es in vielen Unternehmen durchaus erste ökonomische Ansätze für die Priorisierung von Aufgaben gibt. Diese Ansätze sind nur noch nicht ganz fertig gedacht. Als Priorisierungswerkzeug wird in diesen Fällen der Wert – oder „Business Value“ – herangezogen. Das ist schon einmal eine gute Idee, sie führt mich aber sofort zu der Frage: „Und wie macht ihr das?“ Die Antwort darauf lautet meistens: „Die Arbeiten mit hohem Wert werden zuerst, jene mit niedrigem Wert später umgesetzt.“ Klingt logisch, oder? Ja, solange man nicht darüber nachdenkt, wie lange es braucht, um die betrachteten Arbeiten umzusetzen. Wenn Arbeit X einen hohen Wert einbringt und vier Wochen für die Umsetzung braucht, während Arbeit Y den gleichen Wert in zwei Wochen einbringt – welche Arbeit setzt man dann zuerst um? Sinnvoller ist es wahrscheinlich, zuerst Arbeit Y abzuschließen, denn vereinfacht gesagt bringt Arbeit Y das Geld schneller in die Kasse. Wenn wir den Wert als Priorisierungsmerkmal heranziehen, müssen wir ihn immer in Relation zur Umsetzungszeit der einzelnen Arbeit betrachten.

2017-01-Blog-KAP-BKK - 2Gehen wir noch einen Schritt weiter: Ist der Wert eine statische Größe? Schokonikoläuse verkaufen sich zu Ostern echt schlecht – das heißt, der Wert einer Arbeit kann sich im Laufe der Zeit verändern oder er kann, etwa saisonbedingt, nur zu bestimmten Zeitpunkten bzw. innerhalb bestimmter Zeitspannen seine volle Höhe erreichen. Die Veränderung des Werts im Zeitverlauf sollte in einem Priorisierungsverfahren daher unbedingt berücksichtigt werden. Jetzt haben wir alle Ingredienzien für die Priorisierung auf Basis von Verzögerungskosten (Cost of Delay):

  • Wie hoch ist der Wert einzelner Arbeiten?
  • Wie lange braucht es, um die einzelnen Arbeiten umzusetzen?
  • Wie verändert sich der Wert dieser Arbeiten im Zeitverlauf?

Die Verzögerungskosten (Cost of Delay) sind jene Kosten bzw. wirtschaftlichen Auswirkungen im Zeitverlauf, die entstehen, wenn sich die Fertigstellung einer Arbeit verzögert bzw. nicht rechtzeitig auf Marktchancen reagiert wird. Zu den Verzögerungskosten zählen nicht nur tatsächlich anfallende Kosten, sondern vor allem entgangene Einnahmen, und sie fallen an, egal ob an einem Projekt gearbeitet wird oder nicht. Um Aufträge in eine wirtschaftlich sinnvolle Reihenfolge der Abarbeitung bringen zu können, werden die Verzögerungskosten quantifiziert, also in konkreten Geldbeträgen dargestellt. Verzögerungskosten beziehen sich immer auf wertgenerierende Elemente (auslieferbare Einheiten), die dem Kunden einen konkreten Nutzen bringen. Sie sind eine Funktion des Werts, den eine Arbeit generieren kann, und der Dringlichkeit.

Ich empfehle, die Verzögerungskosten initial zu verwenden – also wenn damit begonnen wird, ein Kanban-System tiefgreifender zu gestalten. Was meine ich damit? Die Menschen, die einzelne Umsetzungsoptionen beurteilen, lassen in ihre Bewertungen auch noch andere Kriterien einfließen, da es mehrere Risiken abzuwägen gilt. Solange man in einem Kanban-System allerdings noch keine anderen Informationen oder Messungen zur Verfügung hat, ist es allemal besser, mit den Verzögerungskosten zu arbeiten, als wieder in die alten Priorisierungsspielchen zurückzufallen.

Kanban Praxis BuchMehr über die Arbeit mit Verzögerungskosten erfahrt ihr übrigens in meinem neuen Buch „Kanban in der Praxis – Vom Teamfokus zur Wertschöpfung“.

Case Study: Kanban bei Stute Logistics

img_2547Was tut LEANability eigentlich außer Trainings veranstalten?! Na klar, mit Kunden arbeiten. Aber was passiert da eigentlich? Mit wem zum Beispiel und wie geht es denen mit Kanban? Wo wirds eingesetzt und was erreicht?

Ein sehr schönes Beispiel ist Stute Logistics und da die IT-Abteilung. 30 Mitarbeiter rund um IT-Leiter Holger Rieth versorgen 2500 Mitarbeiter und ein breites Portfolio an Infrastruktur und neuen Projekten des Kontraktlogistikers mit namhaften Kunden wie Airbus, Hilti und Deutz. Los ging es mit dem IT Servicedesk und einem sehr simplen Board – aber dann… was mit konsequenter Anwendung von Kanban, schrittweiser Verbesserung und Orientierung am Kundenwert in nicht mal zwei Jahren hinzukriegen ist, beeindruckt.

Die Case Study ist übrigens Teil des neuen Buches „Kanban in der Praxis“ von Klaus Leopold, das am 7.11.2016 im Hanser Verlag erscheint.

Download Case Study
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Forecasting: Wann wird es fertig sein?

Auf Informatik Aktuell ist ein neuer Artikel von mir erschienen mit dem Titel “Forecasting: Gewisse Wahrscheinlichkeit statt trügerische Sicherheit”. Naja, und Nomen est Omen könnte man an dieser Stelle sagen, denn ich beschreibe im Artikel, wie man ohne zu schätzen, verlässliche Termin-Forecasts erstellen kann. Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass wir uns von der deterministischen Denkweise trennen und eine probabilistische einnehmen. Deterministisches Vorgehen zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass es einen Plan für ein Vorhaben (wie zum Beispiel ein Software-Projekt) gibt und dass wir alles tun, um dieses Plan einzuhalten. Das heißt, es wird davon ausgegangen, dass Ereignisse durch Vorbedingungen eindeutig festgelegt sind und dass somit die Zukunft auch planbar ist. Und hier liegt genau der Irrtum – die Zukunft ist leider nicht planbar, was aber nicht heißt, dass wir keine Aussagen über die Zukunft treffen können. Es ist nur so, dass es nicht nur eine mögliche Zukunft gibt – also einen Ausgang unseres Vorhabens. Viel mehr gibt viele verschiedene mögliche Ausgänge für unsere Vorhaben. Manche davon sind wahrscheinlicher als andere. Und genau hier kommt die probabilistische Denkweise ins Spiel. Wir können mit recht einfachen Mitteln Aussagen darüber treffen, wie wahrscheinlich welches Zukunfts-Szenario ist. Wie das genau funktioniert, wird im Artikel erklärt – also reinlesen!

Wer sich noch genauer in dieses Thema einlesen will, bekommt sehr bald die Gelegenheit dazu. Mein neues Buch “Kanban in der Praxis” (Hanser Verlag) gibt es ab 7. November im Handel. Darin gibt es ein ganzes Kapitel, das sich ausschließlich mit dem Thema Probabilistischen Forecasting beschäftigt. Also gleich mal das Buch vorbestellen

lkna klaus

Don’t Optimize Teams

Der Titel meines Talk auf der Lean Kanban North America 2016 Konferenz in San Diego war eine recht direkte Ansage: Don’t optimize teams! 

Der größte Fehler, den die meisten Agile Transformationen machen ist, dass sie Teams „agilisieren“ und dann hoffen, dass damit automatisch die Organisation agil ist. Das funktioniert so leider überhaupt nicht!! Ich meine, es ist schon ein guter Ansatz, wenn man ein Consulting-Unternehmen ist, denn bei diesem Vorgehen kann man sehr viele Consultingtage verkaufen, denn alle diese Teams brauchen ja Schulungen und Coaching usw. Dem betroffenen Unternehmen ist allerdings leider meistens gar nicht geholfen. Häufig verschlechtert sich die Performance des Unternehmens sogar und das bei verdammt hohen Consulting-Kosten. Aber seht euch einfach das Video dazu an:

Leider hat mir niemand gesagt, dass der Kameramann seine Kamera angeschraubt hat uns sie keinen Millimeter bewegt, deswegen verschwinde ich häufig hinter den Folien :-/

Was mich super freut ist, dass der Talk echt gut angekommen ist. Ich hatte sehr viele Gespräche über das Thema und auch auf Twitter löste der Vortrag einiges an Verkehr aus. Hier ein paar Twitter-Highlights: