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Ein kleiner Rückblick: Agile Greece Summit und LASCOT

Die Götter meinen es gut mit dem Agile Greece Summit, und damit meine ich nicht nur den strahlenden Sonnenschein am Konferenztag. Vor zwei Jahren fand die erste Konferenz für die südeuropäische Agile Community mit rund 200 TeilnehmerInnen statt. Am 22.9.2017 tummelten sich mehr als 600 Menschen in der alten Papastratos-Tabakfabrik, einer wirklich außergewöhnlichen Location mitten in Athen (sogar mit Freiluftbühne). Das Thema „Lean Business Agility“ stieß auf riesiges Interesse und so wie es aussieht, werde ich auch im kommenden Jahr wieder in Athen zu Gast sein.

Ein richtiges Community-Treffen mit alten Bekannten war die Lean Agile Scotland vom 4.-6.10.2017 in Edinburgh. In fünf parallelen Tracks wurde wirklich alles an Themen geboten, das Agilisten derzeit so bewegt. Neben meinem Vortrag zu – erraten – Lean Business Agility habe ich die Zeit genutzt, um mit Troy Magennis an den Trainings „Improving Kanban – Metrics Special“ in Wien und Düsseldorf zu feilen. Danke übrigens an Julia Wester für die coolen Sketchnotes!

Es gibt auch eine kleine Zusammenfassung der Tweets zu meinen Sessions



WIP-Limits müssen sterben!

Ein drastischer Titel, aber ich meine es ernst. Manche Leute zucken zusammen, wenn ich sage, dass man die Arbeit in einem Kanban-System limitieren soll. Sich bzw. die Arbeit zu limitieren, hat nämlich einen unangenehmen Beigeschmack. Auf der Ebene der Umsetzung klingt es wie: „Ja glaubst du denn, dass ich nicht in der Lage bin, zwei Dinge gleichzeitig zu machen?“ Auf höheren Ebenen, etwa im Portfolio-Management, klingt es wie: „Wir lehnen Kundenaufträge ab.“

In der Welt des effektiven Arbeitens sind WIP-Limits natürlich ein Kernelement. Sie sollen schlicht und ergreifend verhindern, dass man sich nicht verzettelt. Diese Verzettelung wird alleine darin deutlich, dass meistens nur davon gesprochen wird, Initiativen, Vorhaben und Projekte zu starten. Inzwischen wissen wir ja, das Multitasking ein Mythos ist und dass Unternehmen nicht dann erfolgreich sind, wenn sie möglichst viele Vorhaben starten, sondern wenn sie möglichst viele Vorhaben abschließen.

Wo alles nur landet, fliegt nichts

Die Sache ist: Mit WIP-Limits wollen wir nicht Arbeit ein- oder beschränken, sondern erreichen, dass die Anflugs- und Abflugsrate von Arbeit in einem System annähernd gleich ist. Ich vergleiche das gern mit einem Flughafen: Wenn dort mehr Flugzeuge anfliegen als Flugzeuge abfliegen, werden sich innerhalb kürzester Zeit am gesamten Gelände die Maschinen stapeln. Es ist absolut logisch, dass ein Flughafen eine gewisse Kapazität hat (WIP-Limit) und gemäß dieser Kapazität die Anflüge und Abflüge (Start und Beenden von Arbeit) gesteuert wird. Wenn die Flughafen-Kapazität erreicht ist, müssen Flugzeuge abfliegen (Arbeiten abschließen), bevor neue Flugzeuge anfliegen (Arbeiten starten) können.

Die Limitierung der Menge an Arbeit in einem Arbeitssystem, ist in erster Linie ein Mittel zum Zweck. Es soll nicht mehr Arbeit gestartet werden als abgeschlossen werden kann. Damit ein System nicht verstopft, verträgt es nur eine Grundmenge an aktiver Arbeit und diese Grundmenge wird durch das WIP-Limit repräsentiert. Obwohl sich an meiner grundsätzlichen Begeisterung für WIP-Limits vermutlich nie etwas ändern wird und sie aus jedem erdenklichen theoretischen und praktischen Betrachtungswinkel einfach sinnvoll sind, versuche ich dennoch, den Terminus „Limit“ immer öfter zu vermeiden. Er weckt bei vielen die falschen Assoziationen. Ich bin aber derzeit noch ratlos, wie man das WIP-Limit anders nennen könnte.

Hat jemand eine Idee? Für zweckdienliche Hinweise bin ich dankbar.

Lean Business Agility E018: Kamishibai

In dieser Episode spreche ich mit Holger Rieht, Bereichsleiter IT, bei STUTE Logistics. Holger setzt ergänzend zu Kanban Kamishibai für wiederkehrende Prozesse in der IT ein. Damit wird die Prozessqualität stabilisiert und auch verbessert. Dabei haben sich folgende Punkte in der Arbeitsweise wesentlich verbessert:

  • Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit Prozessen
  • Jeder ist für Qualität zuständig
  • Die Qualität der Prozesse hat sich stark verbessert
  • Es wird nicht mehr darüber diskutiert, wie etwas funktioniert sonder fast nur noch darum, was verbessert werden kann

Kamishibai Board in der ITRechts sieht man das Kamishibai-Board. Das Board visualisiert wöchentlich und monatlich wiederkehrende Aufgaben. Wenn eine Aufgabe erledigt ist, wird sie von offen auf erledigt gehängt. Somit sieht man auf einen Blick, was schon getan ist und was noch getan werden muss. Dieses Board wird natürlich kontinuierlich verbessert und es kommen neue Aufgaben hinzu under bestehende Aufgaben werden modifiziert bzw. vom Board entfernt.

Wer mehr über die Arbeitsweise von STUTE erfahren will, sollte die Case Study Kanban bei STUTE Logistik lesen.

 

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Ask Me Anything: Kanban bei Porsche Informatik

Ich verhehle es ja nicht, dass ich ein Fan von der praktischen Anwendung bin und nicht so sehr auf theoretische Hirnkonstrukte stehe. Genau deswegen finde ich das Video unten von Anton Spitzer, Johannes Grumböck und Oliver Bonrad von Porsche Informatik echt super.

Das Video beginnt mit der recht allgemeinen Frage, wie sich Kanban von Scrum unterscheidet. Ab ca. Minute 10 geht es dann richtig los und die drei Kanban-Praktiker geben konkrete Einblicke in ihre Arbeitswelt. Bei Porsche Informatik ist Kanban bereichsübergreifend im Einsatz und es wird die Arbeit auf einem Flight Level 2 Board für ca. 60 MitarbeiterInnen koordiniert. Toni, Jo und Oliver plaudern locker vor sich hin, wie alles begonnen hat und geben viele Tipps und Tricks: vom Change bis hin zum Dauerbrenner Spezialisierung vs. Generalisierung ist alles dabei, was man für den praktischen Einsatz von Kanban braucht.

Leute, ich kann nur sagen, anschauen lohnt sich!