+43-676-330-4803KontaktImpressum en de

Blog

Kanban oder Projektplan? Projektplan mit Kanban?

Vor allem Projektleiter und –manager stellen mir immer wieder eine Frage: „Ersetzt ein Kanban-Board den Projektplan?“ Die Antwort lautet wie so oft bei mir: Es kommt darauf an. Zunächst: Ein Plan beschreibt meistens den zeitlichen Ablauf einer Initiative im Vorhinein. Nun stellt sich die Frage, bei welcher Art von Initiativen das sinnvoll bzw. möglich ist. Die Ideen in einem Innovationsprozess lassen sich zum Beispiel schwer nach einem Plan generieren. Man kann nicht sagen: „Bis zum Meilenstein X habe ich die zündende Idee.“ Anders sieht das bei Aufgaben und Prozessen aus, die von hoher Sicherheit gekennzeichnet sind. Ein Automobilzulieferer weiß in- und auswendig, wie eine Standard-Lenkung zu konstruieren ist und wie lange das in etwa dauert. Da fallen auch kleinere Neuerungen nicht so sehr ins Gewicht, weil sich das grundlegende Prinzip nicht verändert. Pläne helfen in diesem Fall dabei, die Übersicht zu bewahren und eine recht stabile Vorausschau zu geben, wann was passieren wird und – nach Abstimmung mit anderen Plänen – passieren kann.

Was ich damit sagen will: Pläne sind je nach Kontext mehr oder weniger sinnvoll.

So. Wenn ich mich an die Definition halte, dass ein Plan eine Zeitlinie abbildet, ist die Darstellung von Arbeiten auf einem Kanban-Board kein Plan, sie ist ein Teil davon. Ein Kanban-System zeigt immer einen Ausschnitt, nämlich das, was jetzt gerade relevant ist und woran jetzt gerade gearbeitet wird und welche Abhängigkeiten jetzt gerade bestehen. Was vor diesem aktuellen Jetzt liegt, sehen wir im Done-Bereich: Vor dem Jetzt liegen die Arbeiten, die bereits erledigt wurden. Was in der Zukunft, also nach dem Jetzt sein wird bzw. sein soll, sehen wir im Optionen-Bereich. Innerhalb eines Plans hilft ein Kanban-System, den Überblick über die anstehenden und erledigten Arbeiten zu bewahren, mit den richtigen Akteuren, die richtige Diskussion vor dem Board zu führen, die Abhängigkeiten zu managen, die Arbeiten in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen und durch die Beschränkung der gleichzeitigen Arbeiten einen guten Arbeitsfluss zu gewährleisten.

Prinzipiell ist ein Kanban-System also ein zusätzliches Instrument zum Projektplan.

Featured image by Kevin on Unsplash.

Silvester und die optimale Arbeitsmenge

In Österreich hat man Pech, wenn ein Tag wie der 31. Dezember auf einen Sonntag fällt. Sonntags sind in Österreich nämlich die Lebensmittelgeschäfte geschlossen – mit wenigen Ausnahmen. Diese Ausnahmen sind schon an normalen Sonntagen überfüllt. Am 31.12. stauen sich dort natürlich all jene Leute, die nicht rechtzeitig alles für den Silvesterabend und den darauffolgenden Feiertag eingekauft haben. Und so habe auch ich am Nachmittag vor dem einzigen Billa in der Umgebung mitgestaut, der am Silvester-Sonntag geöffnet hatte. Unverhoffterweise wurde dieser Stau für mich aber zu einem Heureka-Moment mitten im Feiertagswahnsinn. Denn ich stand vor dem Geschäft im Stau.

Überlegen wir einmal kurz: Wenn man an einem solchen Tag unkontrolliert alle lachshungrigen, sektdurstigen und baguettesuchenden Menschen in das Geschäft reinlassen würde – was würde passieren? Alle hätten ein mehr als bescheidenes Einkaufserlebnis. Niemand könnte sich richtig vorwärts bewegen, man wird geschubst und gestoßen und möglicherweise würde man gar nicht bekommen, was man braucht, weil das Personal die Regale nicht rechtzeitig nachfüllen könnte und Lieferanten nicht durchkämen. Vielleicht würde man auch gar nicht erst versuchen, alles zu bekommen, weil man so schnell wie möglich wieder hinaus will. Es würde dennoch für jene, die nicht ganz am Anfang dieser Welle ins Geschäft geschwappt wurden, ewig dauern, bis sie wieder aus dem Geschäft draußen wären – und dann vielleicht auch nicht mit allem, was sie eigentlich kaufen wollten.

Beim Anblick einer hysterischen Masse würden außerdem einige, die das Glück haben, sich noch außerhalb des Geschäfts zu befinden, am Absatz kehrt machen und sich dieses Chaos gar nicht antun. Dem Geschäft würde also Geschäft entgehen und insgesamt wäre es für Kunden wie Angestellte nichts anderes als Stress zum Quadrat. In meinen Beratungsalltag übertragen, sehe ich etwas Ähnliches jeden Tag in den unterschiedlichsten Unternehmen: Vor allem in der Wissensarbeit machen viele Unternehmen die Schleusen nie zu, weil noch immer die Meinung herrscht, dass Menschen zu 100 Prozent ausgelastet sein müssen. Dadurch bleibt aber vieles auf der Strecke, was die Qualität der Arbeit und den Wert für den Kunden ausmacht.

Werden unkontrolliert Menschen in ein Geschäft gepresst, kann das nicht gutgehen. Und genauso wird nicht mehr Arbeit fertig und schon gar nicht wird sie schneller fertig, wenn man immer mehr davon mit Gewalt in ein Arbeitssystem reinpresst.

Zuflussregulierung à la Billa

Ähnliche Gedanken hatten sich scheinbar auch die Filialverantwortlichen von Billa gemacht. Sie hatten vor dem Haupteingang Security postiert, die jeweils auf ein „Genug“-Signal hin die Rollläden runterließ. Erst wenn durch den Seiteneingang wieder genügend Kunden das Geschäft verlassen hatten, erhielt die nächste Gruppe Zutritt. Durch diesen simplen Regulierungsmechanismus konnten die Menschen im Geschäft in Ruhe und doch zügig einkaufen und das System brach nicht zusammen, weil die Waren immer rechtzeitig nachgefüllt werden konnten. Die Menschen vor dem Geschäft sahen, dass sich in regelmäßigen Abständen die Schlange weiterbewegte. So konnte jeder noch immer entscheiden, ob er warten wollte oder nicht. Wer ins Geschäft wollte, konnte allerdings einschätzen, wie lange es brauchen würde. Billa hat also den Durchfluss optimiert und ich gehe davon aus, dass Billa dadurch wesentlich mehr verdient hat, als wenn diese Maßnahme nicht ergriffen worden wäre.

So sollten wir auch unsere Arbeitssysteme betreiben. Wir sollten uns überlegen: Was ist die optimale Arbeitsmenge in unserem System? „Optimal“ bedeutet, gut ausgelastet zu sein, aber dennoch „bewegt“ sich die Arbeit weiter und wir haben genügend Raum, um Probleme zu adressieren, wenn sie auftreten. Durch die Beschränkung wird vorhersehbarer, wann Arbeiten abgeschlossen sein werden und die nächsten an die Reihe kommen. Daher sollten wir nur so viel Arbeit starten, wie es das System im Sinne dieses Gleichgewichts verträgt, und alle neu ankommenden Arbeiten müssen erst einmal vor dem System warten. Deshalb gefällt mir übrigens auch die alternative Bezeichnung, die Prateek Singh für das WiP-Limit gefunden hat: „Optimal Operating Capacity“ oder sollen wir einfach „Optimale Arbeitsmenge im System“ (OAS) sagen?

Ein Jahr Kanban in der Praxis

Gut, ich bin etwas spät dran: „Kanban in der Praxis“ ist schon im November 2016 erschienen. Das ändert allerdings nichts daran, dass dieses erste Lebensjahr meines zweiten Buchs gespickt war mit motivierenden und zugegebenermaßen auch für mich schmeichelhaften Rückmeldungen und Rezensionen. Mein Anliegen mit diesem Buch war es, Kanban-Praktikern zum einen die Augen für typische Fallen zu öffnen, in denen ich so manche Initiative verschwinden habe sehen. Und zum anderen konnte ich es einfach nicht mehr hören, wenn jemand wieder „diese neue agile Teammethode“ in eine Organisation schrauben wollte.

Das Schreiben, Reviewen und auf den Markt bringen des Buchs hat etwas länger gedauert als geplant, aber ich denke, es ist zum richtigen Zeitpunkt erschienen – nämlich als auch beim Publikum die Bereitschaft da war, die Message zu hören. Ohne mir zu sehr selbst auf die Schultern klopfen zu wollen, habe ich es scheinbar doch geschafft, mit „Kanban in der Praxis“ den Fokus vom Team auf die Wertschöpfung zu lenken. Das konnte ich, weil ich mit vielen Menschen zusammenarbeiten durfte und darf, die offen dafür sind, wirklich etwas zu verändern – oder vielmehr zu verbessern – und von denen ich wiederum ungeheuer viel lernen darf. Ich merke an den Anfragen an mich als Berater, dass sich im Verständnis von Kanban etwas dreht und dass durch die Flight Levels wirklich klar geworden zu sein scheint, dass man Wertströme auf mehr als einer Ebene im Unternehmen betrachten kann, um den wirksamsten Hebel zu finden.

Da kommen noch mehr Bücher

Seit etwas mehr als einem Jahr toure ich auch mit meinem Vortrag „Lean Business Agility“ durch die Lande, der dieses Thema weiterspielt. Mehr als einmal habe ich inzwischen gehört: „Du redest von meinem Unternehmen.“ Da wird wohl ein neues Buch fällig und zufälligerweise haben die Arbeiten daran auch schon begonnen.

Um die Wartezeit zu überbrücken, gibt es in der Zwischenzeit die 3. Auflage von „Kanban in der IT“. Und wer „Kanban in der Praxis“ auf Englisch braucht: Inzwischen gibt es „Practical Kanban“ neben dem Download auf Leanpub auch als Kindle Edition und als Paperback auf Amazon!

Troy Magennis in Wien: Ein Metriken-Training mit etwas Kanban

Troy Magennis ist mein Chief Executive Hero, das muss ich einfach so sagen. Er ist nicht nur einer der liebsten Menschen, die ich kenne, sondern auch ein fantastischer Trainingspartner. Am 4. und 5. Dezember wollten wir eigentlich zum ersten Mal gemeinsam ein „Kanban verbessern“-Training mit etwas mehr Input zu Metriken und Forecasting geben, doch schon als wir nach den Erwartungen der Teilnehmer gefragt haben, haben wir gemerkt: Metriken, Metriken und nochmal Metriken waren gewünscht. Also haben wir unser Training on the fly angepasst, um diesen Mehrwert für die TeilnehmerInnen noch stärker rauszuholen. Und es war gut so, denn so wurde bei diesem Trainingspiloten gleich nochmal ein Pilottraining geboren. Troy und ich werden weiter an diesem Format feilen und es im kommenden Jahr voraussichtlich auch in Seattle und in San Diego anbieten.

Teams mit Daten weiterbringen

Mit dem Vortrag „Data Driven Coaching for Agile Teams“ war Troy am 6. Dezember dann auch beim Lean & Agile Coffee zu Gast. Für Excel-Enthusiasten war es ein Freudenfest, denn Troy hat gezeigt, wie man durch die Analyse schon weniger regelmäßig gesammelter Daten – zum Beispiel durch Team-Umfragen in Form einer Capability Matrix oder simple Timestamps zu Beginn und Ende einer Arbeit – zu idealeren Teamschnitten und besseren Prozessen gelangen kann. Die Kunst liegt natürlich darin, nicht einfach wie wild Daten zu sammeln, sondern damit eine relevante Geschichte zu erzählen. Wenn man Entwicklungen und vor allem Bezugspunkte sehen kann (was soll besser/anders werden im Vergleich wozu?), kann man im Team auch die Ängste abbauen, die mit Begriffen wie „Messung“ und „Daten“ verbunden sind. Ideal ist, wenn man irgendwann ein Set an wenigen, aber dafür aussagekräftigen Metriken in den Bereichen Qualität, Responsiveness, Produktivität und Vorhersagbarkeit zur Verfügung hat und die Ergebnisse als Systemleistung betrachten kann, nicht als Leistungsmessung von Individuen.

Zu Gast war der Lean & Agile Coffee in den Räumen der Raiffeisen Bank International. Wir danken Christian Biegler einmal mehr für sein Engagement. Christian stellt selbst innerhalb kürzester Zeit immer wieder etwas Tolles auf die Beine. Danke für den Raum, für den guten Wein und die Schokonikoläuse und –krampusse!

Tipp: Viele kostenlose Tools für einfache Messungen bis hin zu Monte-Carlo-Simulationen findet ihr auf Troy’s Website