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Purchasing Power Parity Preise

Ab dem 1. Juli 2020 bieten wir für alle Online-Workshops angepasste, faire Purchasing Power Parity Preise an, die sich nach dem Aufenthaltsland des/r Teilnehmers/in richten. Unser Ziel ist es, Workshops für alle Menschen auf der ganzen Welt zugänglicher zu machen, unabhängig davon, wo sie leben oder wie ihre wirtschaftliche Situation aussieht. Heute beginnen wir damit, einige Hindernisse bei der Preisgestaltung zu beseitigen, die einen fairen und breiten Zugang zu Wissen und Lernen verhindern.

Die Preisanpassung wird zunächst in zwei Regionen gruppiert und auf der Grundlage von PPP erfolgen.

Standard-Preise 100%
Australien, Bahrain, Belgien, Brunei, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Irland, Italien, Island, Japan, Kanada, Katar, Kuwait, Luxemburg, Macao, Malta, Niederlande, Neuseeland, Norwegen, Oman, Österreich, San Marino, Saudi-Arabien, Singapur, Spanien, Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea, Taiwan, Vereinigte Arabische Emirate, Vereinigtes Königreich, Vereinigte Staaten von Amerika und Zypern

Angepasste Raten 40% (Standard-Preis x 0,4 = PPP0,4-Preis)

Brazil, Thailand, South Africa

Angepasste Raten 60% (Standard-Preis x 0,6 = PPP0,6-Preis)
Alle oben nicht aufgeführten Länder.

Wir legen Wert auf Fairness und wollen die Art und Weise, wie wir Fairness fördern, weiter verbessern.
Dies ist erst der Anfang.

Systems Architecture oder Board Design: Wo bin ich richtig?

Vielleicht spielst du gerade mit dem Gedanken, dich für eines unserer Trainings zum Flight-Levels-Modell anzumelden. Wenn du ein öffentliches Training besuchen willst, hast du derzeit neben dem Flight Levels Coach zwei Optionen: Flight Levels Systems Architecture und Flight Levels Board Design. Was ist der Unterschied zwischen diesen beiden Trainings? In aller Kürze:

Boards spielen im Flight-Levels-Modell eine große Rolle, weil wir die Situation einer Organisation explizit machen müssen. Damit wir wissen, mit welchen Zusammenhängen und Voraussetzungen wir es zu tun haben, müssen wir sie so gut wie möglich sichtbar machen – das funktioniert mit Boards eben sehr gut. Doch physische oder elektronische Boards sind nur der augenscheinlichste Teil eines „Flight-Levels-Systems“. Zu einem System zählen wir auch die sogenannten Flight Items, also die Arbeiten, die sich auf den Boards wiederfinden. Außerdem gehören zum System die Personen oder Teams, die an der Bearbeitung der Flight Items beteiligt sind und die Formen der Interaktion zwischen diesen Beteiligten – damit sind in erster Linie regelmäßige Meetings, Retrospektiven etc. gemeint.

Weil so ein Board ja vermeintlich schnell gebaut ist, tappen viele Organisationen in die Falle und wollen sofort damit loslegen. Meine erste Frage, wenn ich in ein Unternehmen komme, lautet aber nicht „WIE bauen wir ein Board?“, sondern „WELCHE Boards müssen wir überhaupt bauen?“. Dann passiert Folgendes: Es wird die Gleichung „Board = Organisationsstruktur“ aufgestellt. Wir brauchen Boards für Teams, Abteilungen und Bereiche.

Nun ja, was soll ich sagen: Diese Gleichung ist falsch! Boards sollen dabei helfen, den Fluss der Arbeit durch die Organisation zu verbessern. Boards, die der Organisationsstruktur folgen, zementieren hingegen nur die bestehenden Silos. Den Kunden eines Unternehmens ist aber völlig egal, wie gut die Silos der Aufbauorganisation funktionieren – sie wollen gute Produkte und Services konsumieren. Deswegen ist es extrem wichtig, sich gut zu überlegen, welche Boards im Sinne der Lieferung an den Kunden gebaut werden sollten. Genau damit beschäftigen wir uns in Flight Levels Systems Architecture (FLSA).

 

Flight Levels System Architecture (FLSA)

Das Flight-Levels-Modell klingt sehr einfach und deswegen findet es wahrscheinlich auch den großen Anklang. So gut wie in jeder Organisation gibt es zumindest eine strategische und operative Ebene, und diese Ebenen versuchen wir in einen regelmäßigen, koordinierten Austausch zu bringen. So weit, so easy.

Doch wie sieht das aus, wenn eine Organisation nicht 10, sondern 1000 Mitarbeiter oder mehr hat? Hm, schon nicht mehr so easy. Wo verlaufen da die Flight Levels, wo fangen sie an und wo hören sie auf und welche Systeme werden auf welchem Flight Level benötigt? Richtig gelesen: Fast immer gibt es auf einer Ebene nicht nur ein Flight-Levels-System, sondern gleich mehrere.

In FLSA stellen wir uns anhand von Fallbeispielen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Frage: Welche Flight-Levels-Systeme werden in der Organisation benötigt, um die Leistung für den Kunden zu erbringen, die wir erbringen wollen? In welcher Beziehung stehen diese Systeme? Wie verteilt sich die Arbeit über die einzelnen Systeme? Wie tauschen die Menschen in diesen Systemen untereinander die Informationen aus?

Die Antworten auf diese Fragen halten wir in einer Visualisierung fest, die uns alle benötigten Systeme und ihre Zusammenhänge zeigt.

Wenn wir dieses Diagramm erstellt haben, machen wir einen ersten Detaillierungsschritt: Welche Flight Items und welche Flight Routes gibt es in diesen Systemen? Anders ausgedrückt: Wir überlegen, wie die einzelnen Systeme ineinander greifen.

Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei den Flight Items um die Arbeiten, die durch die Flight-Levels-Systeme fließen. Die Frage lautet also: Welche Arbeiten werden in den einzelnen System gemanagt? Auf einem Strategieboard werden wir zum Beispiel nicht die Tasks eines Teams der operativen Ebene sehen. Manches ist aber schwieriger zuzuordnen: Was gehört zum Beispiel auf ein Flight-Level-2-Board? Wie brechen wir die 5-Jahres-Strategie auf Tasks herunter und passt das überhaupt zusammen? Wo und wie können wir messen, welche Erfolge und Misserfolge wir haben?

Die Flight Routes beantworten die Frage, wo im Gesamtkontext der Organisation die Arbeit entsteht. Wo wird entschieden, woran gearbeitet wird? Wer ist von der Entscheidung betroffen? Wie schafft es die Arbeit von der Entscheidung bis zur Lieferung? In diesem Zusammenhang besprechen wir auch die Interaktionen zwischen den einzelnen Systemen: Wo sind welche Meetings in welcher Form sinnvoll?

Die entworfene Flight-Level-Architektur ist natürlich kein Selbstzweck, sondern sollte in der Organisation verankert werden. Im letzten Teil des Workshops besprechen wir daher den Take-off-Plan – einen agilen Veränderungsplan. Wir gehen nicht ins Detail, aber ihr erfahrt, worauf ihr besonders achten solltet.

Hier noch mal zusammengefasst die wichtigsten Themen des Flight Levels Systems Architecture Workshop:

  • Bauen einer Flight Levels Architektur
  • Definieren der Flight Items und Flight Routes
  • Festlegen der wichtigsten agilen Interaktionen
  • Erarbeiten eines ersten Take-Off-Plans

 

Flight Levels Board Design (FLBD)

Der Titel dieses Trainings ist genau genommen nicht korrekt, weil er nicht alles einschließt, was ihr hier lernt. Wir haben die Bezeichnung aber bewusst so gewählt, um zu zeigen, dass es um die aktive, tägliche Arbeit mit Flight-Levels-Systemen geht. Naturgemäß ist das wesentlich mehr als nur das Artefakt „Board“. Bei der Inbetriebnahme von und der folgenden regelmäßigen Arbeit mit  Flight-Levels-Systemen wiederholen sich immer wieder die folgenden Schritte:

Wie diese Schritte in der Praxis funktionieren, sehen wir uns an diesen zwei Tagen an. Selbstverständlich bauen wir Boards, und zwar Flight-Level-2-Systeme. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt: Was ist ein funktionierender Arbeitsfluss und wie helfen Boards dabei, diesen „Flow“ zu schaffen?

Besonders wichtig: Beide Trainings setzen auf jeden Fall grundlegendes, noch besser jedoch fortgeschrittenes Wissen in agilen Arbeitsmethoden voraus. Und hier nochmal zusammengefasst, worum es in den beiden Trainings geht:

  • Flight Levels System Architecture stellt die Frage: Welche Boards bzw. Arbeitssysteme werden in der Organisation gebraucht?
  • Flight Levels Board Design stellt die Frage: Wie bauen wir diese Boards bzw. Arbeitssysteme?

Auf welchem Flight Level wird was gemacht?

Was passiert auf welchem Flight Level bzw. was sollte dort passieren? Diese Frage begegnet uns immer wieder. Zum Teil liegt das wohl daran, wie wir Begriffe wie Strategie, Operationalisieren der Strategie, Ende-zu-Ende-Koordination usw. verwenden.

Es gibt nichts Schlimmeres, als durch inkonsequent genutzte und nicht definierte Begriffe für Verwirrung zu sorgen. Dieser Beitrag ist der Versuch, diese Frage für alle (auch für uns) nochmal zu klären, damit wir alle in der Kommunikation über Flight Levels einheitlich werden und bleiben.

Das Flight-Levels-Modell ist ein Denkmodell, das auf jedes Unternehmen angewendet werden kann. Es ist auf allen Ebenen mit bereits vorhandenen Methoden kompatibel und ist selbst keine weitere „Methode“. Das Flight-Levels-Modells soll dabei helfen, zu reflektieren: Wo im Unternehmen ist der richtige Hebel, an dem wir ziehen wollen, um die Business-Agilität des Unternehmens zu verbessern und es in die gewünschte Richtung am Markt zu lenken?

Flight Level 3 – Ebene der Strategie

Flight Level 3 ist der Strategie gewidmet. Hier werden Ziele definiert, die zunächst in einen größeren zeitlichen Kontext gebracht werden (z.B. die Ziele für drei Jahre oder fünf Jahre). Danach wird Fokus geschaffen (z.B. für das nächste Jahr, für die nächsten drei Monate): Worauf will sich das Unternehmen in der nächsten Iteration konzentrieren? Welche Aktionen bringen uns dem Ziel näher und wie wird der Fortschritt gemessen? Ein mögliches und beliebtes Werkzeug für diese Strategiearbeit sind OKR – Objectives and Key Results (siehe https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results). Wie auch immer die Strategie entwickelt wird und wieviele hierarchische Ebenen es auf Flight Level 3 gibt: Letztendlich entstehen daraus „Aktionen“ (die auch Initiativen, Aktivitäten oder Projekte genannt werden), die auf Flight Level 2 Ende-zu-Ende koordiniert werden müssen.

ACHTUNG: In die Strategieplanung können und müssen natürlich auch strategische Themen aus den Levels darunter aufgenommen werden!

Diese Aktionen werden auf Flight Level 3 priorisiert und dienen als Input für Flight Level 2, wo Aktionen gestartet werden, sobald es dafür Kapazität gibt (Pull-Prinzip). Diese Priorisierung und die Auswahl der in der nächsten Iteration durchzuführenden Aktionen schafft den notwendigen Fokus, um effizient und zielgerichtet voranzukommen.

Zu jedem Strategiethema gibt es eine oder mehrere Aktionen. In regelmäßigen Abständen wird der Stand der Zielerreichung von den Beteiligten aller Flight Levels gemeinsam bewertet – so wird Transparenz für das Flight Level 2 (und in der Folge auch für Flight Level 1) geschaffen. Durch die gemeinsame Bewertung wird allen klar, welche Initiativen/Aktionen/Dinge zur Umsetzung der Strategie des Unternehmens wie beitragen. Strategisches Alignment kann so einfach sein.

Auf jedem Flight Level kann (nicht muss!) es natürlich mehrere, sogar hierarchische Boards geben – so auch auf Flight Level 3. Ein Beispiel: Wenn sich die Strategie eines IT-lastigen Unternehmens für die nächste Iteration aus Geschäftszielen der Unternehmensführung und technischen Themen der IT-Abteilung zusammensetzt, dann werden mehrere Top-Level-Strategie-Boards existieren, aus denen eine konsolidierte Sicht erzeugt werden muss. Auch diese konsolidierte Sicht ist eine strategische Sicht, die eben aus einer Zusammenschau der beiden Top-Level-Themen besteht. Bei der Entwicklung dieses abgeleiteten Strategie-Boards werden Inputs von beiden Seiten priorisiert, Abhängigkeiten berücksichtigt und der Fokus ausgearbeitet.

Flight Level 2 – Koordination der Aktionen

Flight Level 2 ist die Werkbank der Ende-zu-Ende-Koordination im Unternehmen. Diese Ebene nimmt die Aktionen und/oder Initiativen von Flight Level 3 als Backlog Items entgegen. Daraus werden die Maßnahmen oder Arbeiten abgeleitet, die in der nächsten Iteration durchgeführt werden müssen. Flight Level 2 ist eine Koordinationsebene: Das heißt, aus den Aktionen im Backlog werden große Aufgaben (z.B. Epics genannt) abgeleitet, priorisiert und den Teams (Flight Level 1) zur Umsetzung ins Backlog gestellt. Die Teams holen sich Arbeit (Pull-Prinzip), wenn sie dafür Kapazität frei haben.

Zu jeder Aktion gibt es in regelmäßigen Abständen „agile Interaktionen“ (Standup Meetings, Workshops etc.). Damit wird der Fluss der Arbeit durch das System aufrecht erhalten und wenn nötig verbessert. Durch diese Interaktionen wird außerdem der Fokus für die jeweils nächste Iteration auf Flight Level 2 geschaffen. Dadurch wird klar, was von Flight Level 1 geliefert werden sollte.

Dem Flight Level 2 und den hier stattfindenden agilen Interaktionen kommt eine zentrale Rolle bei der Koordination und Auflösung von Abhängigkeiten zwischen Teams/Produkten/Initiativen zu. Das Managen und im besten Fall sogar Auflösen dieser Abhängigkeiten ist oft der größte Hebel, um die Flussgeschwindigkeit der Arbeit im System zu verbessern. Deswegen ist uns dieses Thema auch besonders wichtig.

Auch das Arbeitssystem auf Flight Level 2 kann aus hierarchischen Boards bestehen. Wenn die Boards auf Flight Level 2 beispielsweise an Produkten ausgerichtet sind, kann es ein oder mehrere Koordinationsboards für Produktgruppen geben. Es kann auch notwendig sein, Arbeiten zwischen verschiedenen Produkten zu koordinieren, wenn mehrere Produkte für die Umsetzung eines strategischen Themas geändert werden müssen. Dadurch ergeben sich Abhängigkeiten, die gemanagt werden müssen.

Flight Level 1 – Ebene der Umsetzung

Last but not least wird auf Flight Level 1 geliefert – es ist die operative Ebene im Unternehmen. Hier sind die operativen Teams beheimatet, die Arbeiten von Flight Level 2 (Epics) entgegennehmen. Für jede Iteration konzentrieren sich die Teams auf einen bestimmten Umfang daraus (z.B. in Scrum ist es das Sprint-Ziel) und setzen diese Aufgaben um. Auf Flight Level 1 werden zum Beispiel aus Epics die User Stories geschnitten und Tasks umgesetzt, hier werden kurze Iterationen geplant und fertige Arbeit geliefert.

Für die Koordination entsendet jedes Team Vertreter zu den agilen Interaktionen des Flight Levels 2. Aber auch auf Flight Level 1 selbst kann (und wird) es ab einer gewissen Größe des Unternehmens solche Interaktionen geben – Standups sind dafür ein Beispiel. Ein anderes Beispiel wäre ein gemeinsames Architektur-Board, mit dessen Hilfe die Teams die Architektur des zu liefernden Produkts untereinander abstimmen. Ein solches Board ist aber kein Flight Level 2 Board, da es hier um Themen geht, die direkt die Lieferung der Arbeit betreffen.

Es kann – wie bei Flight Level 3 schon angemerkt – durchaus passieren, dass dabei strategische oder produktübergreifende Themen auftauchen, die nicht als rein operative Arbeit im Rahmen der normalen Tätigkeiten abgewickelt werden können. Möglicherweise sind es Themen, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Strategie haben. In diesem Fall ist es Aufgabe von Flight Level 1, diese Themen an Flight Level 2 oder sogar 3 weiterzuspielen, damit sie in den kommenden Iterationen eingeplant werden können.

Das wichtigste Element: Kommunikation und Interaktion

Die agilen Interaktionen auf und zwischen allen Ebenen sind die taktische Komponente der Arbeit. Hier wird definiert, wie die vorhandenen Kompetenzen so um die Arbeit organisiert werden können, dass der Outcome und nicht der Output maximiert wird. „Outcome“ bedeutet, das Richtige zu machen – und das muss nicht immer super-effizient passieren. Für ein wirtschaftlich geführtes Unternehmen ist es wesentlich wichtiger, das Richtige zu liefern und dabei nicht vollkommen ausgelastet zu sein, als bei Vollauslastung das völlig Falsche zu liefern.

Das sehen wir in Organisationen am häufigsten: Der Fokus auf den Outcome fehlt. Oftmals liefern Unternehmen sehr viel (Output), haben aber das Gefühl, damit nichts zu erreichen (kein wirtschaftlich spürbarer Outcome).

Organisationen müssen lernen, ihre Kompetenzen und Kapazitäten an der Arbeit auszurichten und nicht die Arbeit an den Kompetenzen auszurichten. Denn sonst wird vielleicht vieles geliefert, aber nicht das, was Outcome im Sinne der Strategie erzeugt.

Aber das ist eine andere Geschichte und wird in einem weiteren Beitrag näher beleuchtet.

Sind die Flight Levels das Shu, Ha oder Ri der Agilität – oder ist das die falsche Frage?

Ich habe schon oft darüber nachgedacht, was Shu-Ha-Ri bezogen auf Agilität bedeutet. Ich höre auch häufig, dass die Flight Levels eine Ri-Sache seien. Ich bin mir da nicht so sicher, deswegen versuche ich mal, meine Gedanken dazu in Worte zu fassen.

Shu-Ha-Ri ist eine coole Sache und ich kann mir gut vorstellen, dass es in vielen Bereichen klappt, wenn es darum geht, etwas komplett Neues zu erlernen. Ich bin mir jedoch nicht sicher, ob Agilität und/oder Flight Levels etwas komplett Neues sind.

Wenn ein hochbezahlter Manager es nicht schafft, die notwendige Agilität seines Unternehmens am Markt zu etablieren, dann befindet er sich aus meiner Sicht nicht am Shu-Level der Agilität, sondern am Shu-Level des Managements.  Es kann überhaupt keinen Ri-Manager geben, der sich am Shu-Level der agilen Unternehmensführung bewegt, wenn der Markt Agilität verlangt. Das wäre gerade so, als würde ein Sternekoch (Ri) keine Reisgerichte (Shu) kochen können. Wenn ein Sternekoch kein Reisgericht kochen kann, ist er höchstwahrscheinlich kein Sternekoch.

Ja, wenn man Flight Levels als Denkmodell in der Organisation einführt, muss man nachdenken. Und das ist gut so! Die oberste Maxime der Flight Levels ist nämlich: „Nachdenken ausdrücklich erlaubt!“ Es ist ausdrücklich erwünscht, dass Manager ihr Hirn einschalten und – ja – auch ihre Erfahrungen einbringen. Das sind keine Vollpfosten, sondern schlaue Menschen, deswegen führen sie Unternehmen. Ich finde es echt verstörend, wenn Poster- und Framework-Agilisten Managern vorschreiben, was sie alles tun müssen, um agil zu werden. Noch verstörender finde ich es allerdings, wenn erfahrene Manager sich das vorschreiben lassen. Poster- und Framework-Agilität ist bequem. Wenn es nicht klappt, können Manager der Methode die Schuld geben. Consultants wiederum können sagen: „Klar, dass es nicht funktioniert. Ihr habt es nicht so gemacht, wie es im Buch steht.“

Mit den Flight Levels beschreiten wir einen anderen Weg. Wir glauben an die Mündigkeit und Verantwortlichkeit von Managern und sogar von Beratern. Das Modell der Flight Levels kann dabei helfen, einen Überblick zu gewinnen, auf welchen Ebenen einer Organisation was zu tun ist, damit man das erreicht, was man erreichen will. Die Flight Levels sind aber kein Rezept, dem man folgen muss – sie helfen lediglich dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nachdenken und Entscheidungen treffen müssen die Beteiligten selbst. Wenn Flight Levels in Organisationen angewendet werden, hören wir häufig: „Jetzt sehen wir endlich deutlich, wo das Problem liegt und was wir zu tun haben.“ Und das ist echt geil!

Ich bin leider nicht schlau genug, um das alleingültige Rezept dafür zu entwickeln, wie jede Organisation in jeder Branche und Größe am besten arbeiten sollte. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass so ein Rezept existiert. In jeder Organisation gibt es hoffentlich Experten, die wissen, wie Unternehmensführung funktioniert (aka Manager). Ich bin immer sehr demütig und geehrt, wenn ich sehe, dass sie Flight Levels als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit besser zu machen.