+43-676-330-4803KontaktImpressum en de

Blog

Auf welchem Flight Level wird was gemacht?

Was passiert auf welchem Flight Level bzw. was sollte dort passieren? Diese Frage begegnet uns immer wieder. Zum Teil liegt das wohl daran, wie wir Begriffe wie Strategie, Operationalisieren der Strategie, Ende-zu-Ende-Koordination usw. verwenden.

Es gibt nichts Schlimmeres, als durch inkonsequent genutzte und nicht definierte Begriffe für Verwirrung zu sorgen. Dieser Beitrag ist der Versuch, diese Frage für alle (auch für uns) nochmal zu klären, damit wir alle in der Kommunikation über Flight Levels einheitlich werden und bleiben.

Das Flight-Levels-Modell ist ein Denkmodell, das auf jedes Unternehmen angewendet werden kann. Es ist auf allen Ebenen mit bereits vorhandenen Methoden kompatibel und ist selbst keine weitere „Methode“. Das Flight-Levels-Modells soll dabei helfen, zu reflektieren: Wo im Unternehmen ist der richtige Hebel, an dem wir ziehen wollen, um die Business-Agilität des Unternehmens zu verbessern und es in die gewünschte Richtung am Markt zu lenken?

Flight Level 3 – Ebene der Strategie

Flight Level 3 ist der Strategie gewidmet. Hier werden Ziele definiert, die zunächst in einen größeren zeitlichen Kontext gebracht werden (z.B. die Ziele für drei Jahre oder fünf Jahre). Danach wird Fokus geschaffen (z.B. für das nächste Jahr, für die nächsten drei Monate): Worauf will sich das Unternehmen in der nächsten Iteration konzentrieren? Welche Aktionen bringen uns dem Ziel näher und wie wird der Fortschritt gemessen? Ein mögliches und beliebtes Werkzeug für diese Strategiearbeit sind OKR – Objectives and Key Results (siehe https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results). Wie auch immer die Strategie entwickelt wird und wieviele hierarchische Ebenen es auf Flight Level 3 gibt: Letztendlich entstehen daraus „Aktionen“ (die auch Initiativen, Aktivitäten oder Projekte genannt werden), die auf Flight Level 2 Ende-zu-Ende koordiniert werden müssen.

ACHTUNG: In die Strategieplanung können und müssen natürlich auch strategische Themen aus den Levels darunter aufgenommen werden!

Diese Aktionen werden auf Flight Level 3 priorisiert und dienen als Input für Flight Level 2, wo Aktionen gestartet werden, sobald es dafür Kapazität gibt (Pull-Prinzip). Diese Priorisierung und die Auswahl der in der nächsten Iteration durchzuführenden Aktionen schafft den notwendigen Fokus, um effizient und zielgerichtet voranzukommen.

Zu jedem Strategiethema gibt es eine oder mehrere Aktionen. In regelmäßigen Abständen wird der Stand der Zielerreichung von den Beteiligten aller Flight Levels gemeinsam bewertet – so wird Transparenz für das Flight Level 2 (und in der Folge auch für Flight Level 1) geschaffen. Durch die gemeinsame Bewertung wird allen klar, welche Initiativen/Aktionen/Dinge zur Umsetzung der Strategie des Unternehmens wie beitragen. Strategisches Alignment kann so einfach sein.

Auf jedem Flight Level kann (nicht muss!) es natürlich mehrere, sogar hierarchische Boards geben – so auch auf Flight Level 3. Ein Beispiel: Wenn sich die Strategie eines IT-lastigen Unternehmens für die nächste Iteration aus Geschäftszielen der Unternehmensführung und technischen Themen der IT-Abteilung zusammensetzt, dann werden mehrere Top-Level-Strategie-Boards existieren, aus denen eine konsolidierte Sicht erzeugt werden muss. Auch diese konsolidierte Sicht ist eine strategische Sicht, die eben aus einer Zusammenschau der beiden Top-Level-Themen besteht. Bei der Entwicklung dieses abgeleiteten Strategie-Boards werden Inputs von beiden Seiten priorisiert, Abhängigkeiten berücksichtigt und der Fokus ausgearbeitet.

Flight Level 2 – Koordination der Aktionen

Flight Level 2 ist die Werkbank der Ende-zu-Ende-Koordination im Unternehmen. Diese Ebene nimmt die Aktionen und/oder Initiativen von Flight Level 3 als Backlog Items entgegen. Daraus werden die Maßnahmen oder Arbeiten abgeleitet, die in der nächsten Iteration durchgeführt werden müssen. Flight Level 2 ist eine Koordinationsebene: Das heißt, aus den Aktionen im Backlog werden große Aufgaben (z.B. Epics genannt) abgeleitet, priorisiert und den Teams (Flight Level 1) zur Umsetzung ins Backlog gestellt. Die Teams holen sich Arbeit (Pull-Prinzip), wenn sie dafür Kapazität frei haben.

Zu jeder Aktion gibt es in regelmäßigen Abständen „agile Interaktionen“ (Standup Meetings, Workshops etc.). Damit wird der Fluss der Arbeit durch das System aufrecht erhalten und wenn nötig verbessert. Durch diese Interaktionen wird außerdem der Fokus für die jeweils nächste Iteration auf Flight Level 2 geschaffen. Dadurch wird klar, was von Flight Level 1 geliefert werden sollte.

Dem Flight Level 2 und den hier stattfindenden agilen Interaktionen kommt eine zentrale Rolle bei der Koordination und Auflösung von Abhängigkeiten zwischen Teams/Produkten/Initiativen zu. Das Managen und im besten Fall sogar Auflösen dieser Abhängigkeiten ist oft der größte Hebel, um die Flussgeschwindigkeit der Arbeit im System zu verbessern. Deswegen ist uns dieses Thema auch besonders wichtig.

Auch das Arbeitssystem auf Flight Level 2 kann aus hierarchischen Boards bestehen. Wenn die Boards auf Flight Level 2 beispielsweise an Produkten ausgerichtet sind, kann es ein oder mehrere Koordinationsboards für Produktgruppen geben. Es kann auch notwendig sein, Arbeiten zwischen verschiedenen Produkten zu koordinieren, wenn mehrere Produkte für die Umsetzung eines strategischen Themas geändert werden müssen. Dadurch ergeben sich Abhängigkeiten, die gemanagt werden müssen.

Flight Level 1 – Ebene der Umsetzung

Last but not least wird auf Flight Level 1 geliefert – es ist die operative Ebene im Unternehmen. Hier sind die operativen Teams beheimatet, die Arbeiten von Flight Level 2 (Epics) entgegennehmen. Für jede Iteration konzentrieren sich die Teams auf einen bestimmten Umfang daraus (z.B. in Scrum ist es das Sprint-Ziel) und setzen diese Aufgaben um. Auf Flight Level 1 werden zum Beispiel aus Epics die User Stories geschnitten und Tasks umgesetzt, hier werden kurze Iterationen geplant und fertige Arbeit geliefert.

Für die Koordination entsendet jedes Team Vertreter zu den agilen Interaktionen des Flight Levels 2. Aber auch auf Flight Level 1 selbst kann (und wird) es ab einer gewissen Größe des Unternehmens solche Interaktionen geben – Standups sind dafür ein Beispiel. Ein anderes Beispiel wäre ein gemeinsames Architektur-Board, mit dessen Hilfe die Teams die Architektur des zu liefernden Produkts untereinander abstimmen. Ein solches Board ist aber kein Flight Level 2 Board, da es hier um Themen geht, die direkt die Lieferung der Arbeit betreffen.

Es kann – wie bei Flight Level 3 schon angemerkt – durchaus passieren, dass dabei strategische oder produktübergreifende Themen auftauchen, die nicht als rein operative Arbeit im Rahmen der normalen Tätigkeiten abgewickelt werden können. Möglicherweise sind es Themen, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Strategie haben. In diesem Fall ist es Aufgabe von Flight Level 1, diese Themen an Flight Level 2 oder sogar 3 weiterzuspielen, damit sie in den kommenden Iterationen eingeplant werden können.

Das wichtigste Element: Kommunikation und Interaktion

Die agilen Interaktionen auf und zwischen allen Ebenen sind die taktische Komponente der Arbeit. Hier wird definiert, wie die vorhandenen Kompetenzen so um die Arbeit organisiert werden können, dass der Outcome und nicht der Output maximiert wird. „Outcome“ bedeutet, das Richtige zu machen – und das muss nicht immer super-effizient passieren. Für ein wirtschaftlich geführtes Unternehmen ist es wesentlich wichtiger, das Richtige zu liefern und dabei nicht vollkommen ausgelastet zu sein, als bei Vollauslastung das völlig Falsche zu liefern.

Das sehen wir in Organisationen am häufigsten: Der Fokus auf den Outcome fehlt. Oftmals liefern Unternehmen sehr viel (Output), haben aber das Gefühl, damit nichts zu erreichen (kein wirtschaftlich spürbarer Outcome).

Organisationen müssen lernen, ihre Kompetenzen und Kapazitäten an der Arbeit auszurichten und nicht die Arbeit an den Kompetenzen auszurichten. Denn sonst wird vielleicht vieles geliefert, aber nicht das, was Outcome im Sinne der Strategie erzeugt.

Aber das ist eine andere Geschichte und wird in einem weiteren Beitrag näher beleuchtet.

Sind die Flight Levels das Shu, Ha oder Ri der Agilität – oder ist das die falsche Frage?

Ich habe schon oft darüber nachgedacht, was Shu-Ha-Ri bezogen auf Agilität bedeutet. Ich höre auch häufig, dass die Flight Levels eine Ri-Sache seien. Ich bin mir da nicht so sicher, deswegen versuche ich mal, meine Gedanken dazu in Worte zu fassen.

Shu-Ha-Ri ist eine coole Sache und ich kann mir gut vorstellen, dass es in vielen Bereichen klappt, wenn es darum geht, etwas komplett Neues zu erlernen. Ich bin mir jedoch nicht sicher, ob Agilität und/oder Flight Levels etwas komplett Neues sind.

Wenn ein hochbezahlter Manager es nicht schafft, die notwendige Agilität seines Unternehmens am Markt zu etablieren, dann befindet er sich aus meiner Sicht nicht am Shu-Level der Agilität, sondern am Shu-Level des Managements.  Es kann überhaupt keinen Ri-Manager geben, der sich am Shu-Level der agilen Unternehmensführung bewegt, wenn der Markt Agilität verlangt. Das wäre gerade so, als würde ein Sternekoch (Ri) keine Reisgerichte (Shu) kochen können. Wenn ein Sternekoch kein Reisgericht kochen kann, ist er höchstwahrscheinlich kein Sternekoch.

Ja, wenn man Flight Levels als Denkmodell in der Organisation einführt, muss man nachdenken. Und das ist gut so! Die oberste Maxime der Flight Levels ist nämlich: „Nachdenken ausdrücklich erlaubt!“ Es ist ausdrücklich erwünscht, dass Manager ihr Hirn einschalten und – ja – auch ihre Erfahrungen einbringen. Das sind keine Vollpfosten, sondern schlaue Menschen, deswegen führen sie Unternehmen. Ich finde es echt verstörend, wenn Poster- und Framework-Agilisten Managern vorschreiben, was sie alles tun müssen, um agil zu werden. Noch verstörender finde ich es allerdings, wenn erfahrene Manager sich das vorschreiben lassen. Poster- und Framework-Agilität ist bequem. Wenn es nicht klappt, können Manager der Methode die Schuld geben. Consultants wiederum können sagen: „Klar, dass es nicht funktioniert. Ihr habt es nicht so gemacht, wie es im Buch steht.“

Mit den Flight Levels beschreiten wir einen anderen Weg. Wir glauben an die Mündigkeit und Verantwortlichkeit von Managern und sogar von Beratern. Das Modell der Flight Levels kann dabei helfen, einen Überblick zu gewinnen, auf welchen Ebenen einer Organisation was zu tun ist, damit man das erreicht, was man erreichen will. Die Flight Levels sind aber kein Rezept, dem man folgen muss – sie helfen lediglich dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nachdenken und Entscheidungen treffen müssen die Beteiligten selbst. Wenn Flight Levels in Organisationen angewendet werden, hören wir häufig: „Jetzt sehen wir endlich deutlich, wo das Problem liegt und was wir zu tun haben.“ Und das ist echt geil!

Ich bin leider nicht schlau genug, um das alleingültige Rezept dafür zu entwickeln, wie jede Organisation in jeder Branche und Größe am besten arbeiten sollte. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass so ein Rezept existiert. In jeder Organisation gibt es hoffentlich Experten, die wissen, wie Unternehmensführung funktioniert (aka Manager). Ich bin immer sehr demütig und geehrt, wenn ich sehe, dass sie Flight Levels als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit besser zu machen.

Rethinking Agile – Ebook

Es ist nun doch passiert – es gibt eine elektronische Version vom Buch Rethinking Agile. Wir haben uns lange dagegen gewehrt, ein Ebook zu veröffentlichen, da wir glauben, dass die Print-Version einfach unschlagbar ist. Rethinking Agile ist nun mal ein voll illustriertes Buch, das zum einen von den schönen Illustrationen von Matthias Seifert aber auch von der gelungenen Komposition – dem Layout – von Mario Simon-Horr lebt. Vor allem das Layout geht in einem Ebook natürlich komplett verloren. Die Anzahl der Anfragen nach einem Ebook nahm jedoch nicht ab – wir hatten sogar schon eine vorgefertigte Antwort in unserem Ticketing-System – und deswegen dachten wir uns, “is ja wurscht, lass es uns tun.” Das Angebot:

Kindle-Version bei Amazon in allen möglichen Ländern (US UK DE FR ES IT NL JP BR CA MX AU IN) für ca. €9,99

Leanpub:

Als Einführungs-Bonus gibt es auch noch einen Coupon, mit dem ihr das Leanpub-Bundle um nur $19,99 erhalten könnt. Der Coupon ist bis zum 15. September 2019 gültig. Sehr gutes Angebot also!

In den nächsten Wochen werden wir noch die deutsche Version des Buches (Agilität neu denken) als Ebook veröffentlichen. Vielen Dank an Marina Grosser, die das Ebook produziert hat und natürlich auch an Dolores Omann, die textuell alles koordiniert hat!

Agile at Scale – Reality is complex, don’t expect simple solutions

Mir hat die Folge “Agile at Scale – Reality is complex, don’t expect simple solutions” des bol.com Techlab Podcasts wirklich sehr gut gefallen. Peter Brouwers diskutiert mit Jorien Brangert und Hessel de Gelder über ihre nunmehr ca. 10-jährige Reise, das Unternehmen agil zu machen. Am Start gab es sieben Scrum Teams und heute arbeiten 150 Teams miteinander agil. Eine nicht zu unterschätzende Herausforderung ist dabei die Koordination dieser agilen Teams aber auch das Spannungsfeld zwischen Alignment und Autonomie. Und man erfährt in dieser Episode auch, wie die Flight Levels bei bol.com helfen, diese Herausforderungen zu adressieren. Also, reinhören!!