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Sind die Flight Levels das Shu, Ha oder Ri der Agilität – oder ist das die falsche Frage?

Ich habe schon oft darüber nachgedacht, was Shu-Ha-Ri bezogen auf Agilität bedeutet. Ich höre auch häufig, dass die Flight Levels eine Ri-Sache seien. Ich bin mir da nicht so sicher, deswegen versuche ich mal, meine Gedanken dazu in Worte zu fassen.

Shu-Ha-Ri ist eine coole Sache und ich kann mir gut vorstellen, dass es in vielen Bereichen klappt, wenn es darum geht, etwas komplett Neues zu erlernen. Ich bin mir jedoch nicht sicher, ob Agilität und/oder Flight Levels etwas komplett Neues sind.

Wenn ein hochbezahlter Manager es nicht schafft, die notwendige Agilität seines Unternehmens am Markt zu etablieren, dann befindet er sich aus meiner Sicht nicht am Shu-Level der Agilität, sondern am Shu-Level des Managements.  Es kann überhaupt keinen Ri-Manager geben, der sich am Shu-Level der agilen Unternehmensführung bewegt, wenn der Markt Agilität verlangt. Das wäre gerade so, als würde ein Sternekoch (Ri) keine Reisgerichte (Shu) kochen können. Wenn ein Sternekoch kein Reisgericht kochen kann, ist er höchstwahrscheinlich kein Sternekoch.

Ja, wenn man Flight Levels als Denkmodell in der Organisation einführt, muss man nachdenken. Und das ist gut so! Die oberste Maxime der Flight Levels ist nämlich: „Nachdenken ausdrücklich erlaubt!“ Es ist ausdrücklich erwünscht, dass Manager ihr Hirn einschalten und – ja – auch ihre Erfahrungen einbringen. Das sind keine Vollpfosten, sondern schlaue Menschen, deswegen führen sie Unternehmen. Ich finde es echt verstörend, wenn Poster- und Framework-Agilisten Managern vorschreiben, was sie alles tun müssen, um agil zu werden. Noch verstörender finde ich es allerdings, wenn erfahrene Manager sich das vorschreiben lassen. Poster- und Framework-Agilität ist bequem. Wenn es nicht klappt, können Manager der Methode die Schuld geben. Consultants wiederum können sagen: „Klar, dass es nicht funktioniert. Ihr habt es nicht so gemacht, wie es im Buch steht.“

Mit den Flight Levels beschreiten wir einen anderen Weg. Wir glauben an die Mündigkeit und Verantwortlichkeit von Managern und sogar von Beratern. Das Modell der Flight Levels kann dabei helfen, einen Überblick zu gewinnen, auf welchen Ebenen einer Organisation was zu tun ist, damit man das erreicht, was man erreichen will. Die Flight Levels sind aber kein Rezept, dem man folgen muss – sie helfen lediglich dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nachdenken und Entscheidungen treffen müssen die Beteiligten selbst. Wenn Flight Levels in Organisationen angewendet werden, hören wir häufig: „Jetzt sehen wir endlich deutlich, wo das Problem liegt und was wir zu tun haben.“ Und das ist echt geil!

Ich bin leider nicht schlau genug, um das alleingültige Rezept dafür zu entwickeln, wie jede Organisation in jeder Branche und Größe am besten arbeiten sollte. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass so ein Rezept existiert. In jeder Organisation gibt es hoffentlich Experten, die wissen, wie Unternehmensführung funktioniert (aka Manager). Ich bin immer sehr demütig und geehrt, wenn ich sehe, dass sie Flight Levels als Werkzeug nutzen, um ihre Arbeit besser zu machen.

Klaus Leopold

3 comments

  1. Stephan Weinhold Reply

    Wahre Worte, vielen Dank! Ich finde ja generell, dass so ein hardcore-drill-pein-und-schmerzen-Konzept wie Shuhari mit einer Agilität, wie wir sie uns im Westen vorstellen, nur schwer kompatibel ist. Aber was weiß denn ich.

  2. Roland Konrad Kobald Reply

    Ob es im agile Change überhaupt nötig ist, dass man die Begriffe Shuhari einführt ist eine Frage per se. Das ist schwer zu erklären und vor allem zu operationalisieren. Viel effektiver ist es wohl Metriken (im Sinne von 2,3 Polarsternmetriken) mit dem Management zu definieren, zu operationalisieren und messbar zu machen. Das ist schwer genug, aber ohne künstliche Begriffe und mit Fokus auf die tatsächlichen Bedürfnisse der jeweiligen Organisation.

  3. Christian Piesche Reply

    Hallo Klaus, ich habe eben deinen Blogeintrag hier gelesen, da ich zu Shu-Ha-Ri, Agilität und Flight Levels recherchieren wollte 😉 und ich hätte folgende Sicht dazu anzubieten :-).

    Das Konzept zu Shu-Ha-Ri kenne ich persönlich aus den japanischen Kampfkünsten. Die Flight Levels von dir kenne ich bisher nur aus deinem Buch zu Business Agilität und von Birgit Mallow, mit der ich gerade zusammenarbeite und die zu Flight Levels gerade eine Ausbildung bei dir besucht.

    Aus meiner Sicht können die Flight Levels nicht das allgemeingültige “Ri” zu Agilität sein, weil es bei der Stufe ja gerade darum geht, beschreibbare Konzepte hinter sich zu lassen. Ein Meister kann anderen nicht seine “Ri” Stufe beibringen oder vermitteln, eigentlich nicht mal sie in Worte fassen, er kann nur als Vorbild dienen und immer wieder darauf hinweisen, dass die Schüler sich mit den Basics intensiv auseinandersetzen müssen, um irgendwann auch auf die “Ri”-Stufe vordringen zu können.

    Dein Denkmodell zu den “Flight Levels” für sich gesehen, kann man wiederum sehr gut mit diesen Stufen betrachten. Ich stehe da gerade sehr am Anfang, habe damit fast keine Erfahrung und bräuchte möglichst klare Anweisungen, wie ich damit in meinem Umfeld konkret ins tun kommen könnte, um überhaupt erstmal Erfahrung damit zu sammeln. Mir würden dabei vielleicht ganz konkret vorgeschriebene “Blaupausen” helfen, wie die einzelnen Kanban-Boards dazu aussehen könnten. Du hingegen mit deiner langjährigen Erfahrung weißt, dass solche Blaupausen in der Realität nie wirklich passend sind und würdest viel intuitiver vorgehen. Vielleicht nicht mal mit Fokus auf Kanban. Das wäre für mich dann “Ri”.

    Liebe Grüße – Christian

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