Im Rahmen meines Buchs Kanban in der Praxis habe ich ein Interview mit Markus Andrezak zu den Themen Priorisierung, Verzögerungskosten und Risikobewertung geführt. Markus arbeitet seit mehr als 15 Jahren in der Entwicklung von Internetprodukten. Bevor er sich mit „überproduct“, einem Innovations- und Produktlabor, selbstständig gemacht hat, arbeitete er für ein breites Spektrum an Unternehmen, zum Beispiel für eBay Classifieds Group, AOL, die Scout-Gruppe oder Gruner & Jahr. Mit Priorisierungen und Risikobewertungen hat er viel Erfahrung.

Klaus: Du hast mit den Themen Priorisierung, Verzögerungskosten und Risikobewertung einige Erfahrung. Wo kann man diese Ansätze deiner Meinung nach einsetzen?

Markus: Aus meiner Sicht sind Verzögerungskosten und die Risikobewertung, wie du es auch beschreibst, allgemein geeignete Tools, um bei der Bewertung von Projekten, Vorhaben, Initiativen, Features usw. aus dem Meinungsgeschäft, aus der reinen Intuition oder auch den HiPPO-Entscheidungen (Highest Paid Person’s Opinion) herauszukommen. Das Thema ist ein wenig wie eine Aufklärung in diesem Bereich. Am deutlichsten wird das vielleicht bei der Portfolio-Planung eines Unternehmens. Ein Portfolio beschreibt ja nichts anderes als die Dinge, die man tut. Nun sollten aber die Dinge, die man tut, ein paar positive Eigenschaften haben, über die man sich im Vorhinein klar wird. Ein Portfolio sollte im Hinblick auf das Risiko ausgeglichen sein. Risiko kann man durch die möglichen Kehrseiten und Chancen eines Vorhabens ganz gut bestimmen. Der Trick ist, im Portfolio die Kehrseiten zu beschränken und die Chancen möglichst hoch zu halten. Dann wird es schon gut gehen.

Klaus: Die Bewertung von Chancen und Kehrseiten lässt sich schlussendlich ganz gut über die Verzögerungskosten ausdrücken, oder?

Markus: Jetzt geht’s aber schon weiter: Wer muss denn die Verzögerungskosten bestimmen? Im Falle eines Portfolios sollte sich eine Gruppe, die das Unternehmensgeschick leitet, darüber unterhalten. Bei dieser Unterhaltung ist die Übung, die Verzögerungskosten festzulegen, eigentlich nur ein Tool, um zu lernen. Es hilft, die richtigen Fragen zum Vorhaben zu stellen und die Learnings zu quantifizieren. Habe ich drei Projekte zur Auswahl, kann aber nur eines mit meinen Kapazitäten durchziehen, helfen die Verzögerungskosten und die zugrunde liegende Diskussion, als Gruppe eine kohärente, informierte (aufgeklärte) Entscheidung zu treffen. Das ist etwas vollkommen anderes als zu sagen: „Ich glaube, wir müssen das machen, die Konkurrenz hat das ja auch“ oder ähnliche übliche Begründungen. Die Verzögerungskosten haben dabei mehrere Funktionen: Zum einen versucht man, den Wert eines Vorhabens zu verstehen und dann zu bestimmen. Dabei werden aber sicher unterschiedliche Meinungen zu unterschiedlichen Bewertungen führen. Interessanterweise sind gerade diese unterschiedlichen Sichtweisen wertvoll, weil sie helfen, ein Vorhaben von verschiedenen Standpunkten aus zu verstehen. Eine fortwährende und häufige – hochfrequente – Diskussion dieser Themen bringt insgesamt ein hohes Vertrauen in die Gruppe, zusätzlich aber auch eine einheitliche, begründete und informierte Sicht. Nun kann jeder Einzelne aus der Gruppe nicht nur Aufträge in das Unternehmen tragen, sondern auch jeden Auftrag gut begründen. Dafür ist es natürlich notwendig, diese Diskussionen ständig zu führen. Ich befreie diese Diskussionen auch von Steuerungs- und Monitoring-Aspekten, um sie zu reinen Entscheidungsmeetings zu machen.

Klaus: Was bezeichnest du in diesem Zusammenhang als hochfrequent?

Markus: Meine bevorzugte Frequenz ist tatsächlich, diese Meetings wöchentlich stattfinden zu lassen und sehr kurz zu halten. In Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern kommt man mit einer halben Stunde aus, wenn man nur die Projekte mit Entscheidungsbedarf und neuen Erkenntnissen bespricht und alle anderen links liegen lässt. Die Kürze der Meetings ist allerdings ein Weg, um den „Noch-ein-Meeting-Effekt“ abzuschwächen. Im Laufe der Zeit wird allen klar, dass es kaum ein wichtigeres Meeting geben kann.

Klaus: Jetzt kann es natürlich sein, dass man sich nicht sofort einigt. Deswegen mache ich ja auch den Vorschlag, bei der Quantifizierung mit Wertebereichen zu arbeiten, damit man diese noch nicht vorhandene Einigung bzw. Unsicherheit explizit macht. Gut, aber was machen wir, wenn es große Bereiche gibt?

Markus: Wenn die Meinungen in den Meetings länger als einen Monat auseinanderdriften, ist das ein Zeichen, dass die Orientierung verloren gegangen ist. Es gibt nicht genug Klarheit über den Unternehmenszweck, die Vision, die Strategie und die strategischen Ziele. Dann müssen die Meinungen natürlich auseinanderdriften. In diesem Fall ist es notwendig, diese Punkte schnell zu klären, denn ohne klares Koordinatensystem ist es unausweichlich, dass ein und dasselbe Vorhaben von unterschiedlichen Parteien unterschiedlich bewertet wird.

Klaus: Kannst du ein Muster erkennen, wann die Ansichten eher weiter und wann enger beieinanderliegen?

Markus: In der Produktwartung kommt man normalerweise zu sehr klaren Bewertungen der Verzögerungskosten, sonst hat man seine Arbeit nicht gemacht. Bei vollkommen neuen Produkten, Dienstleistungen und Angeboten wiederum ist es vollkommen normal, dass die Einschätzung der Verzögerungskosten mit großen Ranges, Unsicherheit und Unklarheit einhergeht. Das ist allerdings nichts Schlechtes: Neues ist nun einmal unsicher, aber man muss es auch tun. Die Verzögerungskosten drücken einfach nur aus, dass neue, unsichere Dinge getan werden.

Klaus: Nun sind die Grenzen zwischen Produktwartung und neuen Produkten oft nicht klar gezogen. In welchen Fällen sollte man die Verzögerungskosten bestimmen?

Markus: Ja, die Grenzen verschwimmen. Ich denke aber, dass man die Verzögerungskosten in beiden Fällen anwenden kann, denn sie haben mindestens zwei Funktionen: Einerseits helfen sie schlicht, den Wert und das Risiko des Vorhabens zu beziffern. Andererseits sind die Verzögerungskosten ein Instrument, um die richtigen Diskussionen zu führen und die richtigen Fragen zu stellen. Bei den Standardabläufen – wie in dem Beispiel der Rechnungslegung, von dem du erzählst – muss man etwas nach den quantifizierbaren Fakten forschen. Aus dem Marketing kann man qualitative Daten bekommen, bei neuen Produkten sind die Daten aber vollkommen anekdotisch, weil es noch gar keine Daten darüber geben kann.

Was die Alltagsarbeit betrifft, muss man eben einfach die Fleißarbeit machen und es gibt auch genügend Material dafür. Je mehr Arbeit in die Bestimmung der Verzögerungskosten gesteckt wird, desto exakter werden sie und umso kleiner werden die Bandbreiten – der Forecast wird präziser. Bei neuen Produkten sieht die Arbeit anders aus. Die anfänglichen riesigen Bandbreiten veranlassen dazu, Fragen zu finden und nachzuforschen, warum ein neues Produkt sinnvoll ist und Wert erzeugt. Da kommt das ganze Arsenal von User-, Markt- und Produktforschung, Exploration (Fuzzy Front End) etc. zum Einsatz. Letztlich lernt man mehr über den Kunden, Bedürfnisse und Wechselwirkungen. Die Aufgabe ist, über möglichst häufige und günstige Interaktionen (Experimente) mit den Kunden und dem Markt schnell Informationen zu gewinnen. Der Witz ist, dass bei großer Unsicherheit schon kleine Informationshäppchen einen großen Wert haben und diese Häppchen sammeln wir. Sie helfen, den Verzögerungskosten näher zu kommen.

Klaus: Besteht nicht die Gefahr, dass klare Bewertungen gegen abstrakte Bewertungen mit großer Bandbreite immer gewinnen?

Markus: Ja, auf jeden Fall! Die Verzögerungskosten von Fuzzy-Front-End-Projekten werden völlig anders bewertet als jene von Produktionsprojekten. Die Diskussion ist abstrakter, aber gerade deswegen ist es wichtig, dass sie geführt wird und über die abstrakte Bewertung Einigkeit herrscht. Wichtig ist auch, dass die Unterschiedlichkeit der Bewertungen verstanden und forciert wird. Denn sonst gewinnen immer klare und sichere Vorhaben gegen unsichere, abstrakter bewertete. Das ist der Tod von Erneuerung und Innovation. Die Bewertung eines neuen Produkts leitet sich aber ebenfalls von der Strategie ab: Wenn wir dieses und jenes für unsere Kunden erreichen wollen, müssen wir dieses und jenes Problem lösen. Wir wissen, dass es Bedarf gibt, aber nicht, wie wir ihn befriedigen. Wenn wir ihn aber befriedigen, müsste es messbare Wirkungen geben. Letztlich treibt uns die Unsicherheit bzw. die anfängliche völlige Unkenntnis bei der Bestimmung der Verzögerungskosten dazu, die richtigen Fragen zu suchen. Das ist der gemeinsame Nenner. Man muss in allen Fällen unterschiedliche Auffassungen zulassen und vor allem den Wert in diesen unterschiedlichen Auffassungen sehen.

Klaus: Jetzt reden wir die ganze Zeit von Annahmen und Bandbreiten. Wie kann man eigentlich verifizieren, ob die richtigen Entscheidungen getroffen wurden?

Markus: Das ist eine spannende Frage. Eric Ries würde uns jetzt erklären, dass wir einfach unsere Modelle von Produkterfolg bauen und dann messen sollen (vgl. Ries 2011). In der Realität ist das aber oft nicht so einfach. In deinem Beispiel der Prozessoptimierung in der Rechnungslegung ist das noch relativ einfach, da die vorher angefallenen Kosten mit dem echten Outcome verglichen werden können. Bei allem Neuen ist es aber schwer, weil zum Beispiel neue Features gelernt und erklärt werden und sich am Markt durchsetzen müssen. Vor allem haben sie aber auch Seiteneffekte auf andere Produktteile und diese Effekte sind nicht linear. Selbst ein Killer-Feature muss nicht zwangsläufig einen linearen Anstieg in der Zahl neuer Nutzer oder eine höhere Zahlungsbereitschaft zur Folge haben. Möglicherweise bleiben die Kunden lediglich erhalten, statt abzuwandern. In einigen Fällen ließe sich das erst nach einem Jahr messen. Beim Marketing ist es ähnlich: Es ist klar, dass Marketing nötig ist, aber der Zusammenhang zwischen den Ausgaben für einzelne Marketingkanäle und deren Wirkung ist noch immer schwer zu messen, obwohl es inzwischen bessere Tracking-Instrumente dafür gibt. Vieles bleibt unklar.

Deshalb plädiere ich für einen eher stochastischen Ansatz: Wir nehmen in großen Abständen Messungen vor und vergleichen unseren Erfolg anhand der wichtigen Maßzahlen in größeren Zeitlinien. So beurteilen wir das Portfolio global über die Zeit hinweg statt lokal und im Detail. Produktmanager und Entwickler können sicher noch einen detaillierteren Blick einbringen. Auf Portfolio-Ebene sollten wir uns aber geradezu dazu zwingen, mit Abstand zu messen. Wenn wir gut begründet entscheiden, geht es uns im Schnitt besser, als wenn wir immer instinktiv entscheiden. Das hilft uns auch, Vorhaben als Lernschritte und Experimente zu betrachten und Fehlschläge nicht den ausführenden Personen zuzuschieben. Denn dass etwas gemacht wird, wurde ja auf Portfolio-Ebene entschieden.

Klaus: Verzögerungskosten und Risikobewertung sind also auch nicht die eierlegenden Wollmilchsäue, mit denen alles gut wird?

Markus: Das wäre ja noch schöner, wenn ein Tool alle Probleme lösen würde. Noch besser wäre natürlich die Weltformel, mit der sich alle richtigen Entscheidungen ganz einfach berechnen lassen. Aber schon die bewusste Bewertung von Vorhaben durch Verzögerungskosten und Risikobewertung ist sehr mächtig und ein zentrales Instrument für das ständige Lernen in einem Unternehmen. Unternehmen, die offen für ständiges Lernen sind, sollten sich diese Konzepte genau anschauen. Verzögerungskosten und Risikobewertung beginnen beim Portfolio, also dort, wo Vision und Strategie operationalisiert werden, und setzen sich bis auf die Ebene der Features fort. Dort wird das Wesen des Unternehmens bestimmt. Und das sollte doch ein sehr bewusster Prozess sein und wenig mit einem Ratespiel zu tun haben. Die Verzögerungskosten und Risikobewertungen helfen in der Diskussion darüber, weil sie Annahmen bewusst machen. Da, wo das noch nicht funktioniert, hilft es uns, die richtigen Fragen zu stellen. Insgesamt gewinnen Unternehmen, die das Konzept der Verzögerungskosten und der Risikobewertung konsequent einsetzen, immens an Kohärenz, Vertrauen und Effektivität.

Dieses Interview ist ein Auszug aus dem Buch Kanban in der Praxis, erschienen im November 2016 im Hanser Verlag.