Autor: Sigi Kaltenecker

Wie sich mittlerweile herumgesprochen hat, ist Kanban relativ leicht zu verstehen und einfach anzuwenden. Ein Stapel Post-its ist schnell bei der Hand, ein Board-Design entworfen, wesentliche Prozessregeln verschriftlicht, das Team in die neue Arbeitsweise eingeführt. Es ist jedoch um einiges schwieriger, mit Hilfe von Kanban für kontinuierliche Verbesserung zu sorgen.

Dafür gibt es triftige Gründe.

1. Erstens wird Kanban in der Praxis oft auf blosse Visualisierung verkürzt. Es entstehen Post-it-Tapeten in Besprechungsräumen und Bürogängen, Transparenz wird allerorts hochgehalten, Kaizen zum neuen Modewort. Bei näherer Betrachtung bewegt sich jedoch kaum etwas:  Arbeitsflüsse sind so wenig sichtbar wie verbesserte Wertströme. Engpässe werden nicht identifiziert, geschweige denn systemisch bearbeitet und dysfunktionale Interaktionsmuster bleiben unverändert. Kurzum: auch mit Kanban bleibt alles beim Alten.
2. Zweitens wird evolutionäres Change Management in der IT gerne auf einen technischen Wandel reduziert. Die von David Anderson definierten Kernpraktiken werden gleichsam in den bestehenden Prozess geschraubt und seine Grundprinzipien in Just-do-it-Aktionismus übersetzt. Auf diese Weise werden aus dem notwendigen adaptiven Veränderungsprozess einmal mehr klassische Change Projekte mit Top-Down-Ansagen. “Starte mit dem, was du jetzt machst” und “Respektiere initial bestehende Rollen, Job-Titel, Verantwortlichkeiten” heißt jedoch nicht: lass alles so wie es ist. Vielmehr geht es darum, die vorhandene Erfahrung und das Wissen bestmöglich zu nützen, gemeinsam Probleme zu identifizieren, darauf zu vertrauen, dass es ausreichend Motivation für tatkräftige Verbesserung gibt und Kanban dafür einen Vorrat an hilfreichen Landkarten und Werkzeugen bereitstellt. Bildhaft ausgedrückt geht es also darum, Hirn, Herz und Hand zu mobilisieren.
3. Drittens verkommt die Betriebsführung oftmals zu leeren Ritualen. Meetings sind schlecht moderiert oder finden gar nicht statt, Messungen verkümmern zum Datenfriedhof, wichtige Stakeholder werden weder ins Queue Replenishment eingebunden noch über tatsächliche Verbesserungen informiert. Ein paar Zitate aus dem echten Leben gefällig? “Wir haben eh´ ein Board mit bunten Zetteln”, “Wir brauchen keine Dailys, wir haben ohnehin regelmäßige Status Meetings mit dem Management”;  oder “Retrospektiven haben wir auch ein paar Mal gemacht, aber da haben alle immer das gleiche gesagt, deswegen haben wir es dann wieder gelassen.”

Was können wir tun, damit die Einführung von Kanban nicht zum Strohfeuer verkommt? Damit stattdessen beständig die Glut kontinuierlicher Potenzialentwicklung geschürt, immer wieder neue Verbesserungsherde aufflackern und die Kultivierung kontinuierlicher Verbesserung zum unternehmerischen Flächenbrand wird? Weniger metaphorisch gesprochen: Was hilft gegen ein Implodieren oder schleichendes Versanden Ihrer Verbesserungsinitiative?

Wie wir an anderer Stelle ausführlich dargelegt haben (Buch Kanban in der IT), braucht es zuallererst ein angemessenes Verständnis von Kanban. Kurz gesagt: Mechaniken sind nicht genug, es geht um adaptive Veränderung in Richtung eines schrittweisen Kulturwandels. Dafür ist State-of-the Art Change Management bei der Einführung ebenso unerlässlich wie eine professionelle Führung des Kanban-Betriebs. Doch was sind die Katalysatoren dieses Betriebs? Was treibt die kontinuierliche Verbesserung voran? Wie werden alle wesentlichen Kräfte ins vielzitierte Boot gebracht – und so koordiniert, dass auch alle in die gleiche Richtung rudern?

Unser “Kanban betreiben”-Training (nächster Termin 2.+3. Oktober 2014) bietet Ihnen die Gelegenheit, richtungsweisende Antworten auf diese Fragen zu erarbeiten:

• In einer Vielzahl praktischer Übungen optimieren Sie Ihre Betriebs-Führungs-Skills und tanken ausreichend Kondition — schließlich ist kontinuierliche Verbesserung mit Kanban kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf;
• Sie erfahren, wie Sie ein maßgeschneidertes System von Feedbackschleifen etablieren können und damit am Puls ihrer aktuellen Leistungsfähigkeit bleiben;
• Sie lernen, wie Sie die vorhandenen Kräfte bündeln, Kollegen wie Kunden für immer neue Verbesserungsimpulse gewinnen und Führung als Teamsport kultivieren können;
• Sie bekommen die Gelegenheit, Standups zielgerichtet zu moderieren, mit Blockaden effektiv umzugehen und abwechslungsreich gestaltete Retrospektiven zum Motor kontinuierlicher Verbesserung zu machen;
• Sie wenden ausgewählte Tools wie Stakeholder Map, Change Board, Blockaden-Cluster, Appreciative Inquiry oder World Café an;
• und Sie erkunden anhand ausgewählter Fallbeispiele gute Betriebspraktiken, die Sie leicht in Ihre eigenen Unternehmenssituation transferieren können.

Alles in allem sollte dieses Training für all jene eine Reise wert sein, die bereits über theoretische wie praktische Kanban-Grundlagen verfügen und sich nun selbst konsequent weiter verbessern wollen.

Eine detailierte Trainingsbeschreibung für den nächsten Termin finden Sie auf der Trainingsseite: Kanban betreiben, 2+3. Oktober 2014.